房地产战略成本管理王金升万韬咨询：www.vantau.com自我介绍王金升：教授级高工、国家一级项目经理，全国多所著名大学的客座教授，曾被授予万科五星级讲师，万科集团十大金牌讲师之一，涉足房地产开发的多个领域，有着标杆地产的丰富企业实战经验和深厚的学术理论做基础，注重企业的流程化建设和创新系统的实践工作。王老师有着中海、万科两大地产集团十余年工作阅历，目睹了万科、中海两大地产集团的快速发展历程。在中海，参与或负责了众多深圳地产经典项目管理工作。2001年，在万科的“海盗”行动中，加盟到万科集团，曾在万科集团多个部门工作，曾任集团工程管理中心和采购中心经理现任万韬咨询万韬咨询首席顾问，决策资源高级顾问万韬咨询：www.vantau.com【引言】成本管理遇到的一些疑惑万韬咨询：www.vantau.com【引言】成本管理遇到的一些疑惑牛市、熊市与成本管理牛市、熊市与成本管理＋庞大的人口基数、快速增长的财富、长期积聚的购买欲业绩、急遽扩张的城市规模……，“只要能造出来，一定能卖出去。”中国地产业如沐春风。地产牛市在带来巨大财富的同时，也会蚕食发展商的肌体：自我膨胀、大手大脚、管理思想麻痹、绩效导向失效，追逐利益、忽－＋略能力，模糊干部和员工的视线。长期缺乏生存压力，大市就会逐渐丧失生存能力。＋业绩－企业为了竞争的胜利，必须关注长期因素，如产品领先、产品质量、客户的忠诚度以及利润，仅仅强调消减－＋成本，而忽视甚至降低品质，长期以往会导致客户和市大市场份额丧失。今天的成本管理应该关注企业长期的竞争成功，及时、准确地度量、收集、分析和报告这些关键因素的信息。－万韬咨询：www.vantau.com【引言】成本管理遇到的一些疑惑案例案例?万科沈阳公司希望通过降低成本获取更高的利润?如何提高利润率和工作效率？?我们四季花城项目的销售净利润率仅为7%?２００x年定位成本管理年?强调最低价中标、将压缩建安费作为降低成本的主要目标利润率并没有提高，公司运营非常困难仅仅关注成本，忽视市场是有问题的万元3766400030001855200010000净利润2003年上半年2003年全年计划万韬咨询：www.vantau.com【引言】成本管理遇到的一些疑惑案例案例?200x年万科上海公司：发展才是硬道理?加速开发节奏（样板房全过程外包，每个２５０万）?即使成本管理失控,利润依然很高?只要出地面的楼盘立即被抢购一空销售非常理想，利润首次超越万科深圳公司仅仅关注市场，忽视成本管理是有问题的万韬咨询：www.vantau.com【引言】成本管理遇到的一些疑惑《《客户导向的效率文化客户导向的效率文化》》－刘爱明在－刘爱明在《《万科万科》》上的文章上的文章市场的容错性在不断下降，不仅仅因为新政，这是市场的必然走向。以前，在上海这样的城市做房地产很难出错，想给这个客户造房子，来的是另外的客户也没关系，成本计划原来是两千，最后做到了两千四也没关系—反正最后还能赚钱，即使成本超过了四百，依然可以赚一千多，还是非常优秀的。但纵观集团整体,从专业角度来说,上海公司还不如一些市场更差的城市。市场的竞争一定会越来越激烈,容错性越来越低。比如这次的90／70问题，大家以后都造90平方以下的房子，如何竞争？最终还是会发现市场上100％销售率的公司，也有20％销售率的公司。限价房、竟地价，显然对成本的把握至关重要。但单独控制成本没有意义，怎样面对客户做出最满意的房子，这才是我们必须面对的。不能简单理解为成本竞争，应该理解为成本和客户叠加起来的竞争。不是成本低就一定好，而是要卖得出去成本又要低，这个问题的复杂性显然加大了。新的课题是，要怎样从客户和成本两个角度去竞争。万韬咨询：www.vantau.com【引言】成本管理遇到的一些疑惑成本管理需要全方位关注成本管理需要全方位关注成本管理不仅是单纯的成本估算和控制体系，而是对成本与利润、公司战略、产品创新、客户满意过程的综合考虑。如果将成本管理局限在估算、招标、选择供方的交易行为、事后控制上已变得越来越不合适宜。关注冰山下的要素价格（经济标）使用性（技术标）供货期顾客满意公司运作供方的服务或材料质量公司战略市场供方认证生产能力员工的能力万韬咨询：www.vantau.com【引言】成本管理遇到的一些疑惑成本管理人员的定位成本管理人员的定位案例：新城地产、星河地产成本部的故事低层次的思考只是对事物的简单认知，而高层次的思考则是全面的、系统地看待所有的事物－－－－伯拉图大豆清点者这些天的日子不太好过，他们正在因为影响美国生产的诸多问题备受指责。21世纪的企业中，生产成本管理者将扮演他所曾扮演过的重要乃至更重要的角色。但是大豆清点的方法却应该有所不同，在新的生产成本管理中，其目标是将生产、成本成本经理的素质与企业的战略连接起来。－－－－德鲁克万韬咨询：www.vantau.com00题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范目标成本、责任成本、作业成本、动态成本、无效成本管理【控制】成本五大核心环节把控1.可行性研究阶段的成本控制2.前期策划阶段的成本控制3.采购环节的成本控制4.现场签证和设计变更成本控制5.成本结算控制【细节】六项容易忽视的成本万韬咨询：www.vantau.com一一【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术进攻战原则竞争的实质是占有资源迂回包抄战原则了解老大的长处没有设防的地方长处之中找弱点出其不意闪电战集中优势重点突破迂回乘胜追击进攻战包抄战防守战原则游击战原则只有老大能玩小得别人看不上的地方自己打自己防守战游击战夹着尾巴作人注意对手的行动随时准备撤离没有失败者，就没有胜利者万韬咨询：www.vantau.com一一【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架企业面临多种压力企业面临多种压力竞争压力来自何处加入竞争的新对手供应商的用户的现有的直接讨价还价资格讨价还价资格竞争对手政府的干预替代品威胁拐点和降价客户的观望和群诉供应商材料的涨价政府的宏观调控万韬咨询：www.vantau.com一一成本管理必须和企业的战略关联123市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术进攻战原则竞争的实质是占有资源迂回包抄战原则了解老大的长处没有设防的地方长处之中找弱点出其不意闪电战集中优势重点突破迂回乘胜追击进攻战包抄战防守战原则游击战原则只有老大能玩小得别人看不上的地方自己打自己防守战游击战夹着尾巴作人注意对手的行动随时准备撤离没有失败者，就没有胜利者万韬咨询：www.vantau.com一一【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架太阳马戏团的战略布局图太阳马戏团的战略布局图高太阳马戏团的价值曲线玲玲戏团的价值曲线低价表动场内多有刺独主高雅多艺术格演物特许台趣激特题的观套性的明表销售表幽和的看环制音乐星演演默危场境作和舞险地蹈万韬咨询：www.vantau.com一一【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架创造新的价值曲线的四步动作框架图创造新的价值曲线的四步动作框架图加少哪些元素的含量应该减少到产业的标剔除增加准以下表演明星独特的场地动物表演场内的特许销售剔除新的创造多台同演的表演场地哪些被产业认定价值哪些产业从未为理所当然的元曲线有过的元素需素需要剔除下要创造减少创造有趣与幽默高雅的观看环境增加刺激和危险多套制作哪些元素的含量应艺术性的音乐和舞蹈该增加到产业的标准以下清华坊万韬咨询：www.vantau.com一一【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架价值创新价值创新成本创新价值客户价值?通过剔除和减少企业间竞争比拼元素节约成本?通过增加和创造企业未提供的元素提升客户的价值万韬咨询：www.vantau.com一一【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架战略与成本管理战略与成本管理客户价值定位1:最佳整体成本客户满意目标客户界定产品(或服务)特征客户关系企业形象?竞争性的行业低始终如快速,价格成本一定的功能()一方便的服务伙伴品牌成本领选择(跟随)?生产的规模性先者的质量购买?稳定可靠的质量聪明的客户?迅速交货关键产品的质量保证和产品选择，并提供极有竞争力的“”价格运送效率和基本服务周期核?按标准生产，无虚假固定资产心??供应链成本流?资产利用程?扩大规模组织文化信息技术管理系统组?职能集中案例：织?良好的团队合作?集成化/低成本交易系?要求和控制与成本和?核心团队拥有良好技准?注重流程化统质量挂钩的薪酬西南航空能备?一致性?移动和远程技术?交易赢利性跟踪西南航空万韬咨询：www.vantau.com一一【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架全成本管理与传统成本管理的区别全成本管理与传统成本管理的区别传统的成本管理全面的成本管理成本规划时不考虑市场状况市场情况驱动成本规划成本决定价格价格决定成本浪费和低效是成本消减的重点产品与流程设计是成本消减的关键成本消减不是由客户驱动顾客需求引导成本消减成本管理人员对成本消减负责跨职能团队对产品成本负责供应商不参与产品设计供应商参与产品设计最小化顾客的购买价格最小化顾客拥有产品的全部产品价值链成员极少或不参与成本规划价值链成员参与成本规划万韬咨询：www.vantau.com题纲【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范目标成本、责任成本、作业成本、动态成本、无效成本管理【控制】成本五大核心环节把控1.可行性研究阶段的成本控制