绩效管理体系知识培训集团人力资源部二O一一年四月目录1开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理2绩效考核指标的设计方法3绩效管理循环——以考核促进成长2开篇从现象、故事、游戏中看绩效管理3管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。企业管理说到底就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。——彼得·德鲁克企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理4数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告从企业是否实施绩效管理来看，近三年的数据显示，50%以上的企业均在实行绩效考核（管理），说明实施绩效考核（管理）已成了企业的共识，大多企业已经充分认识到绩效考核（管理）的重要性及作用。5数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告从绩效管理实施效果来看，近两年相比05年调查数据而言,我省企业实施绩效考核（管理）的效果尽管有了明显的提升，不过这种认同大多集中在“有一点效果，但对工作帮助不大”，说明我省企业的绩效管理总体执行效果并不理想，绩效管理的作用并未得到充分的体现。6世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给：要搞好一家企业，关键是要给20%20%优优秀的员工能够不断地加薪，而不断地淘秀的员工能够不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的汰企业里表现较差的10%10%的员工。只要的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。肯定就能办好。7故事：不能让猴子偷懒8910我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道11从游戏中理解绩效管理游戏规则：1、游戏过程中听讲师的指令2、除非讲师提问，游戏过程中不交头接耳，不提问为什么会有不同的结果？？12游戏中的启示指标目的目标管理标准13讨论什么是绩效？干嘛要谈绩效管理？14“绩效”是...对绩效界定的三种观点：实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：?绩效是结果；?“绩效”就是“完成工作任务”?绩效是行为；?“绩效”就是“工作结果”或“产出”?绩效应该关注员工的潜能、素质，?“绩效”就是“行为”关注未来发展。?“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体?“绩效”＝“做了什么（实际收益）”＋“能做什么（预期收益）”某主管说：“每天那厚厚的一打文件还提升下属员工的绩效也是改善工作不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。？”15因此，绩效管理不是……迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用填表格填表格秋后算账秋后算账16绩效管理是……绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化有助于核心价值观有助于核心价值观有助于核心价值观有助于核心价值观企业方针企业方针企业方针企业方针////目标目标目标目标////共识与认同共识与认同共识与认同共识与认同任务的载体任务的载体任务的载体任务的载体绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织////公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现期望的过程。并实现期望的过程。并实现期望的过程。并实现期望的过程。17绩效管理能使企业的目标和努力相结合企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。——彼得.德鲁克“如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”——EliGoldratt绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。18并且不断提升组织绩效，促进员工发展?传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。?强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。?科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。?改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。19使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控高层好处?通过数据化的、客观的数据使公管控原则直接通过绩效合司的整套业绩完全透明?每个领导层直接通同管控过绩效合同监控下?公司内每个主要部门均有明确的在需要一层的业绩情况被考核指标，保证责、权、利的中层时了?每个领导层均有权解细界定跨级了解下属部门节的业绩指标?高层领导集中精力主要管理直接基层下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问直接通过题的直接发现，并避免下属部门绩效合同管理负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护员工20从绩效考核看绩效管理21绩效管理的基本流程部门目标分解考核双计划企业战略部门经部门会议向沟通调整营检讨等形式确认个人目标个人考核绩效辅导考核沟通企业目标部门目标过程反馈确定确定确定指标确认行为标准持续改进22考核只是绩效管理的一个环节制定业签订绩绩效辅导绩效考核结绩指标效合同/监控考核果应用?某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”不应该让考核成为绩效管理的主要内容23目目目录录录111开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理的开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理的重重要要性性2绩效考核指标的设计方法33绩效管理循环——以考核促进成长绩效管理循环——以考核促进成长24BSC平衡计分卡25平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式?诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者卡普兰和著名的管理咨询专家诺顿。?原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。?方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。?传统绩效管理的弊端：当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现，这样会使得原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。27具体而言，平衡计分卡将从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的管理?什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？?经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？?利润增长?成本降低/生产率提高?资产使用率财务维度目标指标??为了吸引并留住目标我们的客户是谁我们如何对股东负责？？市场的客戶，并满足客户维度内部流程维度?市场份额多少？股东的财务回报率期?公司在解释及实目标指标远景与战略目标指标望，公司必须擅长什施客户和市场战略么核心经营流程，并符合我们的价值观取，并在创造最佳未我们必须专长于哪些客户如何看待我们？向來财务回报率方面学习和发展能力维度？方面？做得如何？?创新流程??客户获得目标指标客户流程?客户留住?运营流程?客户满意度?服务流程如何不断改进和增值？?客户利润率如何不断改进和增值？?公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？?员工能力?信息管理?行动氛围2828平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种飞行速度飞行高度耗油量仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。卡普兰source:orenharari29平衡计分卡的四个维度注重了财务与非财务、长短、内外、因果之间的关系，能够引导企业实现均衡发展短期目标短期目标短期目标财务非财务长期目标短期目标短期目标四大四大平衡平衡短期目标短期目标短期目标短期目标内部外部动因结果3030因此根据战略地图确定财务结果指标，通过平衡计分卡方法逐层分解有因果的前后驱动关系；并且这种因果关系是借客户、内部流程、学习与成长评估指标的完成而达到最终的财务目标。示例指标间应有明确的因果关联财务维度?净资产回报率?销售净利率?总资产周转率结(+)后向指标果客戶维度?客户满意度导(+)?品牌市场价