中国房地产企业异地管理模式分析-1-分析思路基本项目管理组织结构变形的矩阵式组织结构房地产产品的特殊属性不同层级决策的授权与分权运营效率与风险的平衡第一层级:投资决策\财务管理\人事管理第二层级:研发\设计\工程管理\销售\物业管理不同企业的处理手法异地管理模式总结-2-新形势下的管理挑战政策环境严厉同业竞争激烈投投资决资决策策风险风险项目开发模式转变成本控制成本控制风险风险异地拓展是或主动企业管理模式转型财务风险财务风险或被动的必然选择运营效率与风险的平衡人才人才瓶颈问题瓶颈问题房地产规模化效益的发展特点品牌品牌竞争竞争力力问题问题项目开发向企业经营转变企企业业文化文化机遇型发展向持续发展转变…………-3-新形势下的管理挑战?跨区域多项目开发的管理模式完全不同于单一项目开发的管理模式，怎样由以往的“经验管理”迈向“流程管理”，以应对全国化战略后的管理“稀释”问题？?随着企业管理幅度的增大，必然面临着总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？?如何通过对企业组织结构的不断调整，建立起以集权与分权为中心的纵向管理层次，适应企业的发展变化？-4-管理模式的选择?企业管理模式分为直线职能制、事业部制、子公司制三种基本的集分权结构?房地产产品具有不可移动性和异质性的特点?单一项目开发，直线职能制管理?地域和文化的差异，使得不同的项目要有不同的管理团队，异地开发尤其明显?跨区域多项目运作中，既要实现公司总部对下属公司的有效管控，加强对项目开发关键环节和关键因素的控制与管理；又要保证执行一线的开发效率，兼顾其独立自主经营权-5-管理模式的选择?将职能制与项目制混合的矩阵型管理模式，更适合异地扩张的房地产集团管理?总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因具体业务环节的不同而有所不同集团（母公司）项目拓展部规划设计部工程部销售部人力资源财务部A公司B公司C公司-6-异地扩张中的组织结构调整和授权?虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点?在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎招商地产——总部集权式公司总部战略性决策完全由总部负责，各子公司只是生产经营单位，子公司在法律概念上是一个独立的法人，但在一个集团的管理体系中只是一个成本中心，顶多是利润中心。各子公司只是一个个生产经营单位，资本项下区域管理总部投入等战略性决策完全由总部负责。目前在北京、广州和上海设立了区域管理总部。地区公司地区公司作为成熟发展的大型国有房地产企业，追求稳健，防控风险是其管理地区公司地区公司的首要目标，面对行业波动，不确定性增大的地产环境，必然选择总部集权的模式各项目-7-异地扩张中的组织结构调整和授权?虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点?在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎上海复地——分散性模式公司总部实行区域授权，运营职能逐步向区域中心下移，上海总部开始致力于研发和投资管理区域管理总部作为快速成长的民营企业，求快是其文化基因，为追求资本使用效率，抓住行业大发展机会，迅速实现由上海向其它区域中心城市扩张，必须对子地区公司地区公司地区公司地区公司公司进行快速放权各项目-8-异地扩张中的组织结构调整和授权?随着外部环境的变化、企业的发展，企业的管理模式始终处于不断的发展变化中?注重企业成长性的培育，不盲目追求发展速度?万科：实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一?万科历史上是做贸易起家的，1993年做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源有限，所以把专业人才资源集中于总部，采取高度集权的管理模式；?随着集团的不断发展，未来三大业务区域各自的规模都将与现在的集团规模差不多，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排；?“谨慎进取”到“快速扩张”（颠覆）的战略指导下，由“集团总部－市级公司”调整为“战略总部－专业区域－执行一线”的三级组织架构;?随着环境变化下企业战略的调整，地区公司的发展成熟，以及多年人才队伍的培养，调整后的新的管理架构更符合企业现阶段对管理效率的要求-9-异地扩张中的组织结构调整和授权?无论是总部集权，还是区域放权，都必须有“度”的把握，必须是对管理效率与运营风险的兼顾顺驰：飞速扩张“神话”的破灭?在“先做大、后做强、再盈利”发展思路下，顺驰将地产操盘速度压缩到近乎极致;?顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作关键环节的决策权放到一线项目公司总经理手中，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力?这种模式能够对外界的变化做出迅速的反应，为顺驰当年的非常规发展提供重要的支持；但也正是这样的完全放权，致使企业管理处于完全失控状态，最终导致其所谓的地产神话的破灭-10-异地扩张中的组织结构调整和授权?在三级管理架构下，根据项目特点和所在区域的不同，灵活采取多种形式的组织形式?按照隶属关系，可以分为本地直属项目部、异地直属项目公司、异地项目公司、控股项目公司、参股项目公司等；?按项目规模和重要程度，可分为一级项目、二级项目等；-11-异地扩张中的人才培养与管理?优秀的项目管理人才，在异地拓展中发挥着重要作用?组织项目公司正常运营并在当地进一步拓展业务?为项目公司提供纯熟的操作经验，传达优秀的开发理念和模式?为项目公司灌输母公司的优势文化，结合当地环境创造出一个更加适应发展要求的新型企业文化?总部对于人事权的强化统一，是极其必要的?有利于建立并保持公司统一的文化理念，保证集团的整体性和一致性?可以有效防止区域公司的独立倾向，避免下属企业盲目膨胀而增大企业运营风险-12-异地扩张中的人才培养与管理?绿地集团的人才管理方式?总部委派核心管理团队?绿地在异地项目中，一般从总部直接派出6~8人组建核心团队?包括：总经理/副总经理、财务、行政、技术、市场?注重培养本地人才对企业的认同感与归属感?“全国性的企业要做全国性的市场，全国性的企业要有全国性的人才”，除核心团队以外的人员都采用本地招聘方式?“把根留在上海”。对于当地招聘人员，会将其吸收为上海人，再进行派驻——办理上海户口，解决上海住房?万科总部对人事权的强化管理?万科集团通过制度上的规定，确立了集团总部人力资源部门的权威性地位?万科各个区域公司的总办主任和人力资源部经理，都是派驻的深受总部文化熏陶的资深职员-13-异地扩张中的人才培养与管理?目标、约束和激励?没有合理的工作目标、约束和激励机制，子公司和集团公司之间的关系很容易演变为零和博弈甚至负和博弈，这是任何一个企业都不愿意看到的局面?子公司目标的设定要充分考虑企业发展战略、区域市场情况、管理水平、品牌建设等因素?招商地产每年都会和区域公司签定目标责任书，对区域公司的目标设计中不仅包括经营指标，也包括企业品牌、管理水平、团队建设等软性指标。而且，针对不同区域制定不同的工作目标组合?对于项目经理来说，授权是一种激励，集权是一种约束。项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低；项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。在目标管理的前提下，通过恰当的约束机制和激励机制，既能调动项目人员的积极性，提高工作效率，同时防范企业风险-14-异地扩张中的财务控制?总部强化财务权管理，防止财务失控，带来资金链风险?招商：附属于总部的人力资源部、财务部除了行使集团管理以及向总部提供经营战略的选择和配套方案外，还将监控和考核子公司实施经营计划的情况-15-异地扩张中的财务控制?严格控制资金使用状况，防范行业的高风险性?慎重选派财务人员，实行总部垂直管理?万达：极为苛刻的封闭资金运作管理?一个项目的销售回款，只在本项目内部运行，以避免一个项目出现问题而引发连锁反应的问题出现?每个项目公司不得占用其他公司资金，跨公司金额1万元以上必须经由总裁审批?地方公司的主要财务负责人员，都是由集团总部直接派出，并按照一定的年限进行轮换-16-异地扩张中的财务控制?合约管理?合约管理不仅是财务控制中的重要一环，同时也是品牌管理、工程管理、人力资源管理等工作中的关键环节?在目前市场环境还不是很成熟、信用体系也远远没有建立的情况下，多数企业在合约管理上都表现的十分谨慎甚至有些保守，重大合同包括收购并购、土地投标、大宗采购合同、工程建设合同、投融资合同等权限基本上都集中于集团总部。区域总部和项目公司往往只有主张权，但是审批权甚至签字权都在集团-17-异地扩张中的其他问题?房地产流程中的价值链管理思路?我们将一般的房地产开发运作，分为产品研发、规划设计、工程管理、销售、物业等几大环节?一般来讲，越是靠近房地产开发价值链的前端，其价值贡献度越高，越应该向上加强总部的控制力；越是靠近房地产开发价值链的后端，其价值贡献度相对越低，越应该将事务性操作向下放权-18-异地扩张中的其他问题——研发创新?研发创新决不仅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的组织和流程的基础上展开?研发创新只有“提前介入，提前投入”，才会占据先入为主的优势万科——前瞻性研发金地——适应性研发基于企业价值的提升。通过产品设定，譬如标准化基于客户价值的提升。从产品品质、性能、差异性上进行目的产品，目的在于规模开发的效能提升研究，强调产品的附加值产生先有