业绩管理指南金地集团2002年11月内容内容.....................................................................................................................................................i金地集团业绩管理概述...................................................................................................................2金地集团业绩管理流程...................................................................................................................6附件1：集团、分公司以及部门层面的指标体系......................................................................14附件2：关键业绩指标分布图.....................................................................................................30附件3：业绩评估表.......................................................................................................................31附件五：金地外部客户满意度调查表.......................................................................................46附件六:金地内部客户满意度调查总结表—举例.......................................................................49HewittAssociatesi金地集团2002年10月金地集团业绩管理概述二零零二年九月六日和七日，翰威特与金地集团高级管理层和核心项目组成员进行了高层战略研讨，根据研讨结果，翰威特建议金地集团业绩管理目的和原则如下：金地集团业绩管理目的?使员工的工作/贡献更好地与公司的经营目标相挂钩?鼓励员工实现高的业绩结果?帮助创建企业文化?帮助员工做好职业发展规划；评估、发现、储备公司需要的管理人员和专业技术人员?使员工的业绩更好地与奖励制度连接金地集团业绩管理原则?业绩管理体系应当帮助集团与子公司逐步对企业愿景、战略目标、部门职责和集团与子公司角色有明确的认识?该系统应该能够驱使员工更加注重并表现出金地的公司价值观?该系统应该能驱动执行工作任务的责任心?该系统应该确保能够及时提供与得到反馈?我们的系统应该成为竞争优势的一个来源?我们的系统设计应该考虑执行这些系统的相关管理人员的能力和习惯。管理人员从而能以其熟悉的金地做法实施管理，同时我们投入必要的资源保证管理人员的能力素质满足要求?系统可以帮助我们发现和培养高绩效者，并帮助长期为金地服务的员工得到持续的发展?系统能够让员工，特别是管理干部的能力水平逐步提高?经理们对其下属业绩的意见和评判有据可循，这些意见和评判的依据包括：?可量化的指标；?观察到的行为；及?合乎逻辑的结果业绩管理覆盖人群?金地集团公司员工?金地深圳地产分公司员工HewittAssociates2金地集团2002年10月业绩管理周期?每年1月至12月?在每个业绩管理周期，进行两次正规评估?在每个业绩管理周期，进行两次中间检查业绩管理系统的所有者及其主要责任系统的所有者为集团人力资源部总经理，其在业绩管理过程中的主要责任为：?进行业绩管理系统的维护和改进?主持系统使用培训-新经理入职培训和晋升经理培训?负责系统推行所必须的沟通工作?负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务，信息技术和副总及部长配合?负责跟踪业绩与薪酬挂钩方案更新和实施?计划业绩管理所需投入的成本与时间?所有管理人员投入的时间转化为成本?业绩管理实施的必要开支?对销售、利润、净资产收益率增长的影响业绩管理系统的实施者?集团高层管理团队?下属分公司总经理?集团公司及分公司的部门经理汇报关系对业绩管理的影响由集团总部外派人员的业绩管理的指导原则为：?其业务目标由其业务上司评定?在当地的表现由其当地的行政上司评定?其最终业绩情况由业务上司和行政上司共同确定业绩目标集团层面：HewittAssociates3金地集团2002年10月种类和数目?工作目标(3-5个)，指所有关键业绩指标(KPI)中需要关考核的目标?个人发展目标(1-2个)，不一定与KPI相关?个人发展目标不与奖励挂钩等级和权重业绩目标的考核结果分四个等级，且百分比可以调整：A等：超额完成目标(目标完成情况大于100%)B等：完成目标(目标完成情况90%-100%)C等：基本完成目标(目标完成情况70%-90%)D等：远未完成目标(目标完成情况小于70%)工作目标的权重分配如下：品牌管理部财务部成本方面部门分类/市场开发部人力资源部投资部/技术设计/总裁办公室部/财务轻重轻重重轻轻（工程与设客户市场重重轻轻轻/计质量）内部流程(包括内部客户)重轻重重？重重轻？轻？战略能力重重重重战略拓展（贷款）深圳分公司：种类和数目?工作目标(3-5个)，指所有关键业绩指标(KPI)中需要关考核的目标?个人发展目标(1-2个)，不一定与KPI相关?个人发展目标不与奖励挂钩等级和权重业绩目标的考核结果分四个等级，且百分比可以调整A等：超额完成目标(目标完成情况大于100%)HewittAssociates4金地集团2002年10月B等：完成目标(目标完成情况90%-100%)C等：基本完成目标(目标完成情况70%-90%)D等：远未完成目标(目标完成情况小于70%)工作目标的权重分配如下：方面/部门分类广告公司营销部行政人事部项目开发部财务部/工程监设计工程部成本部理部财务轻重轻重轻轻轻客户/市场重重轻重轻重重轻内部流程(包括内部客户)轻重轻重重重战略能力轻轻轻重轻重轻目标计划管理设计质量业绩奖金预算业绩与薪酬挂钩，奖金总盘计提为工资总额的一定百分比。与其它人力资源项目的联系?与职业发展和领导力发展相关?与特殊福利计划挂钩?因而，在金地集团高业绩者意味着：?更高的奖金?更大的工资晋升幅度?更多的职业发展培训?特殊福利享受与其他公司的衔接?此业绩管理系统将由各分公司共享。HewittAssociates5金地集团2002年10月金地集团业绩管理流程业绩管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估(通常使用正式评估方法)，对员工的良好业绩予以认可的一个循环往复的过程。在金地集团，业绩管理流程包括下图所示的四个主要步骤，1.每年，在部门和个人目标设定之前，金地集团先设定公司目标及工作侧重点。这是整合公司活动与预期经营目标的第一步。目标以及实现目标的策略将清楚地传达给公司中的每一位员工。公司应确信所有员工对公司目标及个人在其中的贡献有着共同认识。2.公司目标一旦确定，并充分地与员工沟通，经理应根据公司目标，制定部门目标并清楚地传达给部门内每位员工，员工将从个人工作出发思考如何对公司或部门目标的实现作出自己的贡献。这是业绩及发展计划阶段。这一阶段的目的是明确地向金地集团每一位员工表明期望和要求，并制定达成期望的行动计划。3.持续不断的反馈，指导及每半年(3月和9月)一次的跟踪会议，目的在于确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。4.在年中(6月)和年末(12月)，将有一个正式的业绩及发展评估来检查员工每一既定目标的实现程度。并将业绩与奖金、和年度工资晋升、发展机会以及特殊福利计划挂钩，并界定下一业绩周期需要改进的领域。达成共识明确要求高层沟通企业的重点与目标经理根据公司目标明确个人及团队业绩目标奖励认可提高能力对员工的业绩给予奖励与认可以经理通过正式跟踪检查激发其积极性，提高敬业程度和非正式的反馈和指导，提高员工能力和业绩HewittAssociates6金地集团2002年10月明确要求提高能力达成共识奖励认可个人和部门的贡献通过反馈和指导企业的重点与目标提供机会/奖励?设立公司、部门目标?部门经理帮助员工将公司、?部门经理根据员工发展?经理与员工共同回顾员工对应做什么?向员工沟通目标部门目标分解为个人目标需求和工作技能水平提公司的贡献并明确进一步努并制订实现目标的行动计供核心能力和工作能力力和发展的目标划方面的指导?经理与员工沟通对员工往年贡献的奖励和认可?模式?金地集团目标与策略?金地集团能力模式?金地集团薪酬福利计划工具IBR?均衡计分卡?金地集团文化?BEER模式?金地集团人力资源策略?金地集团远景、价值观?金地集团全员能力模式?工作技能要求?敬业模式?员工清楚地了解为什么得到如?所有员工清楚地了解公司?所有员工都建立了个人业?所有员工参加培训达到的结果此的奖励和认可的目标和方向绩目标和发展目标?所有员工都有机会得到?员工清楚了解其在下年度的努?所有员工清楚地了解其部经理单独的、针对其弱力方向门目标点的指导和反馈?员工敬业程度的提高HewittAssociates7金地集团2002年10月业绩管理时间表1月2月3月4月5