金地集团扩张与领先的奥秘―金地集团集团管控研究第一节金地集团管控问题的由来　　继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。　　2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年2月，金地西安项目签约。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。　　当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。　　一、如何稳健的经营？　　金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。　　在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；　　集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。　　二、如何保证效率和速度？　　随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。　　这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司KPI指标实现的短板。集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在2003-2004年地产市场飞速成长的时期，丧失了一些土地机会和销售黄金期。　　因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集团在2000年以来思考的问题。　　三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？　　金地一贯坚持“以产品为核心，创造客户价值”这一产品主义的传统，坚持产品的差异化战略，把产品打造的能力奉为企业的核心专长之一。而随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核心竞争优势和创造客户价值，也是金地集团的决策者要解决的组织管理难题。　　第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想　　金地集团敏锐地发现了企业发展中的问题，并试图随着企业的发展不断实现地产化母公司的角色的转变，制定金地特色的“集团管控体系”。在规划设计“金地集团集团管控体系”时，金地集团坚持了如下的设计思路，我们论述如下：　　一、现阶段集团管控原则　　在2002-2004年金地集团“集团化研究项目”项目组提交的《集团“宏观管理体系”规划建议》的报告中，金地集团提出“及时扭转单项目的公司管理思路，转向集团管控的思路”，并提出来集团管控的原则。　　（一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理　　安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。　　分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全。　　通过以下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同（具体如下表3）：　　表1：金地集团对安全和高效思想的定位　　分类解决办法安全　　1、导入预算管理和年度经营计划，建立业绩和薪酬考评和管理系统，并坚决贯彻实施。　　2、完善集团公司制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化。　　3、通过实施管理审计，建立集团公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。　　4、集团母公司外委专业战略合作单位（如预算、设计、审计单位）对子公司的检查、审核、监控；不能通过合作单位来检查的，通过自身的力量来检查。　　5、优化集团公司战略协同的企业文化。　　6、加强母公司人力资源的优化工作，使之胜任母公司支持和监控岗位职责。　　7、强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。高效　　1、把公司母公司从日常事务中解放出来，重点研究企业前瞻性的决策课题，增强母公司的预见性。　　2、母公司与子公司之间权责划分明确，并扩大各个子公司运营的自主权；强化集团的指挥与协调功能；充分发挥子公司的积极性与灵活性。　　3、母公司的职能设置有能力对子公司核心的活动(业务运作，项目管理融资等核心节点)进行决策和监控。　　4、母公司的机构精干、高效、灵活有力。　　5、母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。（一）有效提升企业竞争力，实现五年战略发展目标　　通过集团管控体系的设计，金地集团将保持“产品主义”的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值地产企业”愿经得实现，实现企业战略规划中制定的五年战略发展目标。　　（二）制度和流程的需要　　推动“集团管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地集团母公司和各地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团将就集团母公司和各地产子公司各职能边界、各自承担的权利、义务和责任进行说明，集团母公司和各地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，将为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。　　一、对金地集团管控问题的解决方法　　在设计“金地集团集团管控体系”前，金地集团对“前进中的问题”进行了认真地梳理，主要主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。对2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究，金地集团总结如下。　　表2：金地集团集团管控中存在的主要问题　　序号主要问题造成原因解决方法1　　集团公司战略协　　集团在各地的地产子公司　　明确金地地产五年战略同效率低下缺乏统一、系统的指导性规划，规划，提出全国化战略和管无法形成有效战略管理和地产理提升计划，实现母公司的开发工作协同。资源配置职能。2　　集团公司冲突，　　缺乏先进集团管控的思路，　　优化集团管控模式，设内部资源调动混乱，采用的运营型管控模式，母公计实施：《金地地产集团管整体效率低下，公司司管理集中程度过高，放权不控体系方案》，调整集团公经营质量和效率无法够，干涉过多，不适合公司区司职能和权利划分。有效提高。域化开发格局。3　　管理模式中个性　　集团管控缺乏模式化和固　　制订和完善金地地产的化管理倾向较强、系化的制度和流程。管理制度和流程体系文件。统化制度倾向较弱，出现制度无法执行到位的状况。4　　母公司无法实现　　集团公司信息不共享，部　　加强集团管控方案的实对子公司的有效控制，分信息失真，缺乏有效的财务施，实施母公司预算管理和企业经营安全无法有预算、成本控制、商务和约、营监控职能。效保障。运监控体系。5　　母公司规模过大　　由于母公司事务性工作量　　母公司强化项目前期投较大，导致人员配置较多，母资分析、营销策划和规划设公司的规模过大。而目前公司计的管理。项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配。　　优化母子人力资源；6　　公司核心竞争力　　对工程前期可研、营销策不明显，产品竞争力划、规划设计的重视程度不够。　　母公司建立企业文化和较弱。品牌管理体系。7　　人员流动率高，　　集团公司权责体系不清晰、绩效管理苍白无力绩效考评和薪酬体系存在缺陷。　　母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系　　第三节金地进行集团管控体系设计的步骤　　一、具体包括以下几个步骤和内容　　从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究集团公司管理的设计。金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。表3：集团管控体系设计总体步骤　　　　步骤做法　　第一步　　确定和分析目前金地地产集团管控中的问题，并拿出解决思路。　　第二步　　管控的宗旨和目标。　　第三步　　战略选择。　　第四步　　管控模式的选择。　　第五步　　确定集团公司权限边界。　　第六步　　确定集团公司组织架构。　　第七步　　确定集团管控核心流程。　　第八步　　确定母公司和子公司部门职能设计。集团管控体系设计总体步骤如下图一：　　　　二、分三个阶段实现集团公司有效管控　　“凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实现有效集团管控不是一蹴而就的。因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团公司有效管控。　　其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表示：　　表4：集团公司实现有效管控阶段划分设想　　阶段重点关注内容第一阶段　　①以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险；　　②加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果；　　③提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管参加外部管