集团地产设计管理与业务交流一、设计管理的范畴与定义1.1设计管理的范畴：?设计管理是贯穿于房地产开发始末的，针对设计成果的，兼顾任务管理、资源管理、进度管理、技术管理的系统化的管理工作。涉及房地产开发的全过程。内容包括：从意向项目初判的跟踪,到项目决策中对意向地块的规划研究分析和概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持。?房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，在所有标杆地产企业都处于被高度重视的地位，甚至决定了一个项目的成败。一、设计管理的范畴与定义1.2设计管理的定义：契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。设计管理中的任务管理作为业主方的设计人员，区别于所聘请的设计顾问单位（设计院）中设计人员最大的一点是：前者是任务的制定者，而后者是任务的执行者。1.3设计管理的目标：品质保证、进度控制、成本控制一、设计管理的范畴与定义设计管理不仅仅是管“设计院”！1.2.1设计管理中的任务管理好的设计管理并不是只是针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到市场策划、成本测算的工作中去，任务的编制才能有的放矢。1.2.2设计管理中的资源管理在资源管理中涉及到的就是如何委托设计单位，同时建立资源库。要兼顾以下几个原则：a.擅长原则b.成本和风险原则c.磨合原则d.技术优先原则1.2.3设计管理中的进度管理设计成果的完成时间直接影响房地产开发中的报批、施工等下一步环节，因此要对总体的设计进行计划、进度管理。总体设计计划的编制应该是在保证各个专业设计时间基础上，能够将设计中各阶段进行完毕，同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点。务求详尽，可操作性。一、设计管理的范畴与定义房地产企业的设计管理部门是把客户对产品的需求转化成设计的语言，对设计托单位提出设计思路和设计要求。我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要取代他们的工作。一、设计管理的范畴与定义1.4设计公司和地产公司设计部门的区别设计公司、设计院地产公司设计部门接受甲方方案设计任务书参与投资评审获取土地，提出设计任务书概念规划方案设计参与产品定位与策划建筑方案深化设计负责设计管理房地产开发各个阶段两者工作的区别扩初设计负责设计管理施工图设计负责设计管理施工阶段工地配合施工现场配合、销售配合参与竣工验收与资料备案参与入伙阶段工作作为服务方出现作为业主方（甲方）出现按照甲方的意图做设计做产品设计管理方面的区别直线操作（技术条线）多线操作注重专业度强调的是资源整合能力质量、进度、成本的平衡意识较弱强调质量、进度、成本的平衡二、企业现阶段宜采取的设计管理模式2.1职能型管控职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能部门经理对产品设计成果负责二、企业现阶段宜采取的设计管理模式2.2矩阵型管控在这种组织结构中,项目团队中每一成员同时可能要受双层或多重领导,即不仅受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理的指挥和领导。矩阵型设计管理模式：也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责的项目中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导。二、企业现阶段宜采取的设计管理模式建议：在集团现有的人员编成、组织情况及项目实施基础下，建议在今后1－2年内采取矩阵型设计管理模式进行设计团队管理，以满足现有项目的实际设计需求为主；今后在专业人员全部到位、组织架构明晰之后再采取职能型管控的模式。三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.1建立规范化管理体系的意义规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力。三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系三.2体系建立的组成要素与核心内容3.2.1设计管理职责?负责设计产品研发，产品线的细分研究，项目投资拓展的规划技术可行性分析；进行项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(总体规划、建筑设计、结构、水电、景观、室内设计)，对材料设备选型定板；?配合成本管理中心建立设计成本基准体系，建立从研发开始的成本控制理念与系统，提高产品综合性价比。?组织并参与主要材料、设备的调研,与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.2.2其它部门在设计管理过程中的职责成本管理部门?按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需成本目标；?随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标；?负责组织方案设计招标中的各项工作市场营销部门?按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件；?负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议；?负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容前期开发部门?按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件；?负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成?各政府相关部门的申报审批工作三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.2.2组织与架构优化主线流程主责部门协作部门投资开设计产品研发发新项目规划分析营概念设计规划设计部销方案设计成扩初设计本施工图设计工程物业三.2体系建立的组成要素与核心内容3.2.2组织与架构优化设计总监（兼）部门经理部门副经理档项目组（建筑专业组案师）、部项项项产产景结设室材门目目目品品观秘组组组研研设构备内料书发发计组组组组组组组12N12项目组设计经理制专业组主管负责制技术支撑重点“前期方案+项目设计管平台重点“技术支持+质量理”控制”三.2体系建立的组成要素与核心内容三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.3设计流程的细分工程工程工程论证阶段论证阶段论证阶段策划阶段策划阶段策划阶段设计管理阶段设计管理阶段设计管理阶段管理管理管理方案设计方案设计扩扩初设计初设计施工图设计施工图设计结构结构设计设计部品概念规概念规建筑、扩初设计施工图设计设计及划草案划方案规划方案设设备选型备选型建建筑平面筑平面定板实施方案设计阶段实施方案设计阶段建筑、规划方案概念规概念规概念规概念规土建扩初施工图划草案划草案划方案划方案结构、设备初步方案产品配置建议施工图设计指引模型研究部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样销售配合资料产品、技术创新研发景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计销售示范区设计三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.3.1设计流程框架－1一级流程:?项目投资决策论证管理阶段流程(土地拓展）?项目设计管理阶段流程?项目工程管理阶段流程?项目销售管理阶段流程?项目入伙管理阶段流程?项目后评估管理流程二级流程:?设计管理流程?设计单位选择管理流程?设计合同及付款管理流程?材料设备选型/定板/验板管理流程?设计变更管理流程三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.3.1设计流程框架－2业务三级流程：流程图表化－－模板化－－程序化?设计费用预算计划编制细则?设计合同编制工作细则?设计任务书编制工作细则?设计、咨询单位选择及信息管理细则?施工现场设计配合工作细则?设计关键点控制工作细则?设计变更管理细则三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系?设计工作在论证、定位策划、设计实施和施工阶段，按不同的设计内容、对象和参与部门及深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。?为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型景观设计和装修设计工作前置，使设计周期缩短30%以上。三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.4.1设计管理关键点的控制设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患!三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.4.2设计过程各横向关系的控制三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.4.3设计过程中，成本管理的全过程参与?成本的全过程参与从房地产开发价值链（VAC）模型可以看出，成本管理基本贯穿了项目开发的整个过程。成本管理部门的提前介入不仅可以对项目尽快熟悉，还有利于整个项目成本的控制，特别是随着行业竞争程度的加剧，在利润率差不多的情况下，这点尤为重要。?加强设计阶段成本管理的方法：?1)项目拓展阶段（土地获取前）：成本管理部门在拓展阶段根据成本数据库及设计部门提供的概念设计草案等进行项目成本估算工作；?2)项目定位阶段（土地获取后）：成本管理部门根据营销部门提供的产品建议书，设计部门提供的概念设计方案，相关规划指标和产品建造标准等进行项目成本测算工作；?3)方案阶段：成本管理部门根据方案设计成果进行项目成本匡算工作；?4)扩初阶段：成本管理部门在扩初阶段编制建安成本概算，同时组织相关部门编制项目正式的目标成本（包括工程部门编制工程管理费、监理费测算，拓展及报批报建部门编制土地费用和报批报建费用测算，营销部门编制营销费用测算，财务部门编制管理及财务费用测算等，具体可根据成本科目表进行细分），最终形成项目正式目标成本，并报公司领导审批。?项目正式目标成本经审批后，分解到各个部门（或者相关岗位）等；通过责任成本来进行追溯。通过项目正式的目标成本指导项目进行施工图的限额设计，并以此指导招标、施工