中国企业与企业家修炼关于企业战略、营销、人力资源与企业文化的整合思考12咨询公司的种类与特点国际咨询派技术派国内联姻海归实战派有实践经验本土学院派大专院校、研究院3企业与企业家“寿命”《追求卓越》：最重要的教训是企业都会失去辉煌。上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消失了！到95/96年则60%都不见了。大企业的寿命仅是常人寿命的1/2！中国企业平均寿命3.5岁！没有什么比失败离成功更近！战略上的失误很难修复！1988年二十名企业家的命运；80年代十大风云人物的结局！成功失败4中国企业的四个时期与六道“坎”创新能力营销能力行动力销售力执行力初步管理能力冒险力品牌力创业期发展期市场格局成熟期成型期管理能力战略能力全面管理能力战略选择力再次创业能力文化力5战略决定理论有效运用力量的能力有效运用力量的能力战略1,000,000改变力量格局的能力改变力量格局的能力权力100,000影响别人及自己的能力影响别人及自己的能力心理10,000改变内外部信息的能力改变内外部信息的能力信息1,000100运用资本的能力运用资本的能力财务1运用技术的能力运用技术的能力技术内容效果内容效果6什么是战略？希腊文：Strategos=coveringeverything+lead/do/actClausewitz:strategyistheeconomyofforce（如何有效地运用力量）战略：Whattodo?（做什么）战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。协调的；行动；持久的；战目标：竞争；优势略为客户创造更大的价值7明茨伯格的企业战略5Ps理论计划Plan观念计策PerspectivePloy定位模式PositionPattern8战略架构远景目标使命集团战略集团做什么，不做什么如何为客户创造价值竞争战略业务单元如何对付竞争对手如何提高竞争力功能战略研发、销售、人事、生产、采购如何做9战略的三个层面利第一层面润创造有竞争力的候选业务第二层面建立新兴业务第一层面拓展和守卫核心业务时间（年）106种常见不健全模式（8-10年的长期战略）√健全32√不健全层面1遭到围攻×××失去增长权利×√√即将出局√×××√×开创新的未来××√提出待选项目，但未开发√×√成新业务没有着手开发未来√√×11七个增长自由度7新域竞争领6新架产业构5新地理位置4新的品、服交付途产务径3新品、服产务2新客顾1向有客售有品现顾销现产12夺取优势之一能能实现增长力力经营技能特权资产特殊关系平平的技能台台?IT管理?分销网络?收购和兼并后管理?顾客例例?研究与发展?品牌?财务和风险管理?合伙人?产品设计?信誉?资本管理?供应商证证?低成本制造?顾客信息?政府?基础设施?知识财产13夺取优势之二从能力到优势及早控制必不可少的综合能力?重要的核心综合能力?一般综合能力?有优势且确有价值?难以份选为持久保持优势而调集综合能力?不易被替代?经久耐用?难以交易14操作取胜好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良?使业务模式在市场上运作；——积极确定业务模?拓展业务增长潜力；式?跳上新阶梯。——保护一架新增长阶梯?庇护和培育新增长阶梯?新阶梯企业不奉行第一层面管理制度15如何管理层面按层面进行人才管理第三层面第二层面第一层面人经营者业务建立者有远见者才类精深的专业技能企业家之创造意愿倡业志士型不断达到目标和完具有正确处理不确不落俗套的思考成计划的强大动力定性和不断变化的者能力纪律性强集中于增加收入的用果断决策者人建立个人业绩要点方实施“不找借口的提供行动自主权、提供心理奖励认可项目探索式管理风格”提供现金或入股奖励的自由成为第二层面项目建；提供创业机会。立者的机会资金奖励16制订增长规划第三层面第二层面第一层面重维护拓展并增加现提出建立新业为未来机会寻找选择方点有业务的利润率务的资源规划案，把宝押在已选方案上年度经营规划业务建立战略：探讨决定：战术计划投资预算，为新项目初步计划资源决策的投作出项目里程碑内资计划容制订预算详细业务规划（阶段性成果）17业绩管理第三层面第二层面第一层面重近期结算结果营收状况和资回报大小点和现金流本生产率成功的概率利润收入增长以项目为基础的里程碑投资回报市场份额或设置待选项目估价评成本基地将设想转变为业务的速度量生产率或效率获得新客户新项目的数量方利润法资本投资效率预期净现值18业绩管理三种战略思维的比较以资源为本的以竞争为本的以顾客为本的战略思维战略思维战略思维战略思考方向由内而外行业内的竞争由外而内战略重点企业独特资源竞争对手顾客及顾客需求比竞争对手做得维系顾客或比竞充分利用企业的战略归宿更好或打败竞争争对手更好地满独特资源对手足顾客评价指标企业资产行业吸引力顾客价值19中国企业战略思维的八大原则第一原则集中力量?做好一件事，比做好几件事更容易成功；?企业：要集中，不要盲目多元化；?多元化的来历、取舍与陷阱；?同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到；?帕瓦罗蒂与美国总统；?隐藏的冠军；?80/20原理20第二原则：找准焦点找准焦点，才能把力量发挥出来企业要不断寻找企业发展的突破点个人放弃全面发展做正确的事，把事做对，重复做好每一件事21第三原则：寻求简单优秀的企业都找到了简单的管理模式；制度建设，遵从简复简的循环过程；单杂洁科学哲学的原则：最优秀的理论是修改最少的理论。22第四原则：重强避弱每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势；根据自己的优势选择作战的地方。23成功的竞争观：重强不重弱?建立自己的垄断领域?建立自己的垄断领域?不要像竞争对手一样解决100个问?不要像竞争对手一样解决100个问题，而是把一个核心问题解决得比题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多所有的对手好得多上?核心问题：客户持久的、决定性的?核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决、原则性的问题加以解决策上策24成功的竞争观：重强不重弱(续)中策中?在一个竞争市场上成为领先者?找到保持领先地位的手段（成本领策先、技术领先等）25成功的竞争观：重强不重弱（续）下策?建立自己的垄断领域下?不要像竞争对手一样解决100个问题?在，而一个竞争市场是把一个核上作心问题解为追随者决得比策所?生物有的对手好得学：没有两多个物种靠同一种方式生存?核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决26核心竞争力企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力；企业各组织层次的执行力。27第五原则无形资产导向无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、员工等；无形资产比有形资产重要许多倍；有形有形资产代表过去，无形资产决胜未来。无形28第六原则目标客户导向并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强；“裁减客户”避开“泛客户主义”的陷阱谁谁是是你你的客的客户户客客户户客客越越户多多户越越是是好好上上帝帝29客户观业务建立在信任和尊敬——而不是友谊的基础上；与客户相互依赖；长期的客户关系而非短期利益；赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍；几乎每一个员工与客户都有直接接触；20-25%的员工定期拜访客户（大企业，少于10%）；讨论：某企业的客户观。30第七原则：时间原则人们通常高估一年能做到的事，低估十年能做成的事；做企业是马拉松，而非百米赛；做企业是种地，而非工厂；急功近利的陷阱：短期导向不择手段长短期矛盾31第七原则：时间原则（续）成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）；集中可缩短第一次成功的时间；太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动；许多小企业模仿大企业的做法，但不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用；32第七原则：时间原则（续）看别人跳担不吃力；坚坚持持开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位；先到者可以定游戏规则。33时间管理的原则重要BA一件事情DC不重要不紧急一件事情紧急34第八原则：实验原则?做企业就是做管理实验；?根据成功（或失败）调整行动；?成功：首先意味着生存；?有效实验的原则：不危及企业生存实验设计分析反馈?成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果；?我们不需要计划者，而需要冒险家；35第八原则：实验原则(续)?偶尔产生的产品例子：可口可乐、Levis、巧克力饼干……；?困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲；?实验永远不会失败，创业者80%失败，但若一直试下去，总有成功的时候；?在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了！36大企业病的主要症状与成因伊查克.爱迪思1989年提出企业周期说。成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。偏执症：英特尔总裁安迪.格鲁夫：只有偏执狂才能生存。总裁生命周期：上任、改革、风格、消化、僵化。对策：CEO、战略决策委员会、独立董事；完善的治理结构；产权结构多元。37大企业病的主要症状与成因（续）躁动症：大企业的“富贵病”资源分散、决策困难、管理失控对策：战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新38大企业病的主要症状与成因（续）肥胖症：组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。决策缓慢、“中枢神经”钝化、理想衰弱、内耗、官僚、冗长、代谢不良。对策：组织结构设计、战略裁员。39大企业病的主要症状与成因（续）失调症：管理失控。战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。对策：加强管理和控制。40大企业病的主要症状与成因（续）思维僵化症：丧失创新能力。传统型僵化与隐藏型僵化。对策：加强管理和控制。41大企业病的主要症状与