···营销系统业绩评估系统PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)与人员选拔和培训管理方法–最终报告–·········股份有限公司···，绵阳，2000年11月RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurichttt-1-内容页码A.···PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景3B.业绩考核机制PASS11C.人员选拔机制方法和流程41D.人员培训管理的方法与流程56F.附件—惠而浦人力资源战略案例81Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.ttt-2-A.···PASS与人员选拔机制的设计背景-3-ttt人力资源管理的发展趋势使···未来的市场竞争将成为人力资源的竞争$人力资源的竞争技术资源和竞争?持续创新?有创造力的想法资本资源和竞争?技术领先?具有客户针对性的服务?专利保护?个性化的产品自然资源的竞争?资本投入?研究开发费用投入?知识管理?大规模生产?技术更新?智力附加值?自然资源消费的生产?劳动密集型/资本密集型?技术密集型生产?学习型组织?流程简单生产?技术附加值?团队合作?低附加值生产?资本附加值ttt-4-公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要结果公司战略?提升公司价值战略经营?改善经营业绩单位战略?增加员工价值人力资源指导方向?发展预期公司的文化人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具ttt-5-······销售系统人员调查表明···人力资源管理有待提高···人员激励机制现状调查描述(n=66)68%人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于客观因素26%任务制定不合理，不符合市场实际56%薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配20%销售人员积极性不高驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家属的关62%心)59%培训不系统，针对性不强，效果差6%缺乏人员发展计划6%有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制注：调查问卷66：累计数据?66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是Source:······，罗兰?贝格公司分析ttt-6-目前···需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化1企业总体战略2业务单位与战略3职能部门战略4?营销战略战略实施?人力资源战略?财务战略5?实施分析?生产战略战略控制?组织结构?研发战略?企业文化?公关战略?领导模式ttt-7-···组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力个体能力企业文化高效的组织结构关键业务流程–共同的价值观–品牌管理–行为–产品创新–领导能力–客户管理–员工发展与教育–物流管理创造增值的业务机会–客户服务企业业绩ttt-8-公司战略公司战略?劳动力市场/教育制度人力资源战略人力资源战略影响?企业文化(价值观)?公司形态/税收政策人才需求计划招聘管理人员素质提高计划业绩评估和薪酬体系人员计划的数量人才筛选管理培训薪酬评价决策评价选拔、质量要求市场流程提高计划系统系统机制ttt-9-管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据,而人才培训管理贯穿两套体系2P矩阵培训管理矩阵人调整工作岗位上岗培训选拔提升才高(培训)管理潜力培训管理潜力培训库PES管理潜IIIIIPIIIII力/综合业EIIVS绩评估结果IIV低淘汰培训管理技能培训潜力培训低高PASSPASS业绩评价结果ttt-10-B.PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)业绩评价体系-11-ttt内容总结?评估系统的设计原理?营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求?PASS设计的工作方法、流程?PASS的实施可能面临的困难和罗兰?贝格公司的建议ttt-12-业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则设计理念的常见错误传业绩考核指标设计的原则?不同层次目标冲突原则,同一部门不同层次职位的考?同一部门或系统的考核指标方向一致核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致?可以找到一套完善而且100%准确的评价指标?20/80原则.理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩;好的业绩考核指标仍不能?好的考核指标绝对不会让任何人才埋没保证人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没?业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆?定量、直观、方便的原则:业绩考核目标是对其职责?考核评分办法必须是100%精确的反应实际范围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金?只采用可量化的数据指标考核两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点)?公正、中立的第三方部门加入原则,有助于客观反应真实情况,尤其对于不能量化的定性指标ttt-13-PASS以······营销组织为设计样本?组织制定总体营销策略和方案?组织制定并分配总体营销预算?组织制定并批准销售政策和总体价格体系···营销部部长?组织制定和决策总体薪酬方案?组织制定和决策渠道发展计划销售处市场处销售行政处售后服务处?产品知识培训?服务公天核心客户工程机经理区域经理产品推广产品管理信息研究销售计划费用管理人事行政?经理服务政策制定?网点管理?工程机政策建?核心客户政?区域调度?促销管理??计划管理?工员薪酬管理?人事档案管理?产销协调信息研究?售后业务管理议策建议?信用额度审核–推广预算制定―–年度和月度计?定额费用分配?人员培训–产销街接竞争对手信息?投诉处理?工程机政策执?核心客户跟划分解?冲货管理–促销方案和计–―市场信息?工资核算?人员招聘行踪需求计划编制?技术支持划制定–要货和配货计?区域货源调配–―产品信息?其它费用管理?行政事务?工程机销售管?核心客户服产品计划编制划?质量信息收集–全国性促销活理务?销售政策调整―?费用核算?人员发展计划动?产研协调内部信息–业绩分析和销?维务件管理建议?客户维护及?售数据处理–市场基础建设–产品开发要求信息管理?安装维修费用结联系?区域内任务调―?订单管理算整建议?产品推广–产品生产的成汇总本要求―–订单管理?区域内组织–新产品推广整理调整建议–产品分析―–客户档案建立–卖点包装和管分析–产品开发预算和管理?区域内人员调理―传递整建议管理–返利结算管理–促销员培训–全同文本管理?货源分配ttt-14-营销管理部部长考核表指标标准/分值：A分值考核要素权重：BAXB实现计划/目标12345市场份额目标实现率=≥50%≥60%≥70%≥80%≥90%50%实施份额/目标份额利润计划完成率=≥50%≥60%≥70%≥80%≥90%25%实现利润/计划利润营销预算控制率=110%≤105%100%≤95%≤90%25%执行预算/计划预算合计：100%ttt-15-营销管理部部长考核说明考核要素指标说明权重权重说明,···市场份额目标实现率=该数据来源可采取两种来源的平均值或由外部专业公司为专门由于权重主制定一套测试系统,每月提供.也可以采取变通的方法直接采用出50%要代表该岗实施份额/目标份额库数量进行考核位职责的重,利润计划完成率=要性建议采25%用累计投票实现利润/计划利润统计法和该部门主要负营销预算控制率=25%责人建议法执行预算/计划预算决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整合计：100%ttt-16-销售处处长评定表指标评估指标/要素评估标准/分值权重分值实现计划/目标12345销售计划完成率=70%实现销量/计划销量≥60%≥70%≥80%≥90%≥100%-20345销售成本控制率=15%实现成本/计划成本≥110%≥105%≤100%≤95%≤90%12345毛利贡献水平=15%实现毛利/月计划毛利≥60%≥70%≥80%≥90%≥100%合计：100%ttt-17-销售处处长考核说明评估指标/要素指标说明权重分值由于权重主销售计划完成率=按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式70%要代表该岗实现销量/计划销量位职责的重销售成本控制率=要性,建议15%采用累计投实现成本/计划成本票统计法和该部门主要毛利贡献水平=15%负责人建议实现毛利/月计划毛利法决定权重合计：100%ttt-18-销售行政处处长考核表考核要素考核标准/分值备注权重分值12345销售计划完成率20%≥60%≥70%≥80%≥90%≥100%-20345销售费用控制