地电地产营销管理现状评估及整改建议评估重点：营销采购流程、营销执行评估及营销成本管控2013年6月品牌营销部1目录：PART1引言PART2营销采购管理现状评估PART3营销执行管理现状评估PART4营销成本管理现状评估PART5营销采购管理优化建议PART6营销执行管理优化建议PART7营销成本管理优化建议PART8综述2PART1引言3伴随公司的快速发展，在管理制度的建立上必将经历由“人治”到“法治”，由“理论性法治”到适应公司不同发展阶段的“实践性法治”；在公司制度建立、优化、试行、修正、贯彻的过程中，更依赖于各职能部门之间的理解与付出；责权不分家，项目营销在背负任务指标的同时理应赋予相应的权利，而公司各职能部门亦有义务规避营销行使中可能存在的风险；通过对具体工作中反应出的问题理性判断、总结，旨在为公司规避风险、提升效率、建立更加规范的管理体制；本次汇报由品牌营销部牵头，运营管理部配合，并会同招标采购部、成本管理部、财务管理部、项目销售部就目前项目营销采购管理、营销执行管理及营销成本管控等三方面执行中存在的问题进行回顾并对现行制度提出优化建议，供公司领导及相关业务部门讨论使用。4PART2营销采购管理现状评估5营销采购管理现状回顾6现行营销采购流程单位推荐/考招标程序营销需求价格谈判单位选择委托审批合同会签察1.直接委托项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部（主责部门）财务管理部直接委招标采购部、招标采购部托招标领导小组--------------------------------成本管理部（配合部（罗总、张总品牌营销部门）、刘总）公司相关领导2.业务请示（主责项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部--------部门）业务请--------示--------------------------------项目总、罗总（配合部、黄总门）7图例一8图例二9图例三10目前涉及到的直接委托及业务请示的类别包括以下内容媒体类：电视、广播、报纸、杂志、网络、户外、房展场地等大众垄断性媒体。具有政府或媒体背景的三产合作广告公司、指定的供应商。渠道类：短信数据、明星演出、活动公司、高端渠道外展、精品商场、星级酒店、指定高端品牌嫁接。制作类：印刷、环境包装、模型制作、喷绘写真制作、包装制作、礼品、非常规尺寸的定制道具。采购类：景观绿植租赁/购买、咖啡、茶叶、饮料、冷饮、糖果、一次性杯子、鞋套、雨伞等案场阶段性固定易耗品及紧急添置性物品的采购。11营销类采购审批流程回顾一、直接委托形式：1、目前营销类采购流程参照工程采购标准，在执行过程中存在较多漏洞和阻力；适合营销供应商采购的管理规范并未成形。（战略采购？邀请招标？直接委托？低值采购？）2、目前营销采购除项目前期策划、推广代理商及销售代理商采取邀请招标外，其余营销供应商选择上基本采取直接委托形式确定单位并执行。3、营销《直接委托流程》审批结束后即开展营销推广工作，合同会签多事后进行，相应条款已即成事实，无更改余地。4、从确定营销需求→单位推荐→价格评审→确定单位等流程环节均由项目销售部拟定并发起委托审批程序；目前上述过程中无其他职能部门参与审核/审批/报备，OA直接委托流程脱离职能部门监督管理，审批权限等同于告知权限。12营销类采购审批流程回顾5、《营销类供应商资源库》处于建立的初期阶段。6、营销类合同无规范化模板，同类合同内容迥异；部分营销合同会签时直接采取乙方制式模板（除主流媒体单位或强势合作单位），造成合同必要条款缺失、遗漏、权责不清或条款约定对我公司不利等现象。7、营销类合同起拟部门未明确约定，会签发起存在随意性（项目、品牌、招采均有发起）；营销合同管理及报备制度尚不完善。8、营销采购招标未曾拟定《招标（技术标）任务书》，单位推荐、评审及选择上存在主观臆断。9、营销支出有别于工程采购，涉及《营销各项成本控制目标》、《采购形式》及《营销供应商资源库》尚未健全，造成招标采购部、成本管理部介入营销供应商选择及谈判时缺乏参考依据，无法准确有效的行使部门权利。13营销类供应商审批流程回顾二、业务请示形式（包括但不限于上述内容的见下述）：1、目前营销推广事宜如：短信数据、活动现场包装、零星物料制作采购、维系客户派送礼品、销售暖场等均采用OA业务请示流程办理事项及费用审批；营销供应商不在业务请示流程体现，只在后期费用报销发票上可见供应商信息。2、《营销业务请示》的费用预算缺乏参考及谈价记录，多依据供应商提供费用明细直接上报审批。3、《营销业务请示》适用范围界定不清，流程发起前无预先在公司职能部门报备、沟通或告知，请示内容未经复核即面向公司高管（罗总、黄总）直接审批。4、《营销业务请示》审批通过后，直接发起业务委托；执行过程中多不签订14合同，结算时多采取报销形式。营销采购管理风险评估15营销采购流程风险评估1、计划管理风险：推广计划未进行事前报备，公司各职能部门无法对供应商选择紧迫程度及推广费效比做出合理评估；加之营销采购计划多缺乏合理性及预见性，造成营销类采购随意性强、时间急迫，特殊采购流程成为常态化。2、预算监控风险：对月度/季度营销费用使用偏差情况的监管环节缺失；因市场变化，推广计划常与实际推广不符，存在营销费用成本控制超标风险。3、采购监控风险：未对不同类型供应商进行采购形式分类，直接委托及业务请示形式应用于营销各类采购即存在内控风险。16营销采购流程风险评估4、供应商选择风险：各职能部门未参与入围单位推荐、资质认定及商务谈判等环节，对营销后期合同履行、验收、付款等环节造成较大内耗、效率低下进而降低营销供应商合作的积极性。5、价格监控风险：采购价格缺乏合理认定，流程公开透明度较低，存在内控审计风险。6、技术监管风险：营销制作类采购前未制定统一技术标准（技术标的任务书）；将可能造成商务报价过高或过低；营销技术标准管理缺失将对营销成本控制或服务质量造成较大影响。17营销采购流程风险评估7、合同管控风险：营销类（甲方制式）合同规范化标准尚未健全，营销合同必要条款缺失、权责不清将会影响合同履行、监督，更甚者会为公司造成不可估量的损失；合同起拟、发起及备案制度界定不清，将造成责任认定困难，无法责任到人。8、流程管控风险：营销直接委托、业务请示程序的适用范围界定不清，不同类型采购使用相同审批流程，势必造成必要环节监管缺失。9、事后审批风险：业务请示或直接委托程序结束即开展营销行为，造成无合同或合同审批环节形同虚设，营销工作频繁事后会签将让公司在合作中处于被动局面。18PART3营销执行管理现状评估19营销执行管理现状回顾20现行营销执行流程执行程序过程监管验收监管付款监管后评估管理营销执行项目销售部项目销售部项目销售部项目销售部（主责部门）营销执行----------------财务管理部（首尾款、进度款）--------（配合部门）品牌营销部（首尾款）目前涉及到的营销执行类别媒体类：电视、广播、报纸、杂志、网络、户外、房展场地等大众垄断性媒体。具有政府或媒体背景的三产合作广告公司、指定供应商等。渠道类：短信数据、明星演出、活动公司、高端渠道外展、精品商场、星级酒店、指定高端品牌嫁接等。制作类：印刷、环境包装、模型制作、3D动画制作、喷绘写真制作、包装制作、礼品、非常规尺寸的定制道具等。采购类：景观绿植租赁/购买、咖啡、茶叶、饮料、冷饮、糖果、一次性杯子、鞋套、雨伞等案场阶段性固定易耗品及紧急添置性物品的采购。21图例一22营销执行管理流程回顾1、目前营销合同履行过程及验收阶段基本采取OA线下审批，公司各职能部门不参与过程监督及各类验收工作；但财务管理部承担首尾款、进度款支付、品牌营销部承担首尾款支付。2、公司各职能部门未参与各类营销供应商服务过程的监管及验收。3、涉及各类营销供应商的《监管及验收管理办法》缺失。4、付款时关于验收凭证形式不规范，作为指导合同履行及付款的重要附件时有时无且适用验收的范围大而全；5、负责《营销效果评估报告》拟定的主体不明确，目前基本由营销供应商自行拟定《评估报告》报送项目销售部，以作为付款依据。6、涉及营销工作执行后的效果（费效比等）未进行及时评估及报备。23营销执行管理风险评估24营销执行管理风险评估1、履约监管风险：公司各职能部门因合同履行情况及线上、线下验收监管环节缺失，造成付款审批无据可依、付款延迟、存在内控风险。2、评估监管风险：真实、及时、有效的营销效果及供应商服务评估报告能够为公司提供较高参考价值，有利于降低二次委托风险，提高审批效率；但目前某些推广工作开展过程中的执行、监督、评估等环节均交由供应商负责，难免会存在倾向性评估的风险。3、不合格供应商存在二次委托风险：营销类供应商后评估责权界定不清，造成评估工作环节缺失或延迟；主责部门及相关职能部门缺乏合作评估依据，将可能造成二次选择与风险性较大的供应商合作。25PART4营销成本管理现状评估26营销成本管理现状回顾27现行营销成本管理流程营销费用控制营销费指标下达营销费分解营销费监管支付监管营销执行品牌营销部项目销售部财务管理部财务管理部（主责部门）营销执行项目销售部品牌营销部项目销售部--------（配合部门）财务管理部营销成本管理现状回顾1、品牌营销部依据营销费基础费率、不同销售周期、推货货量、销售难度等综合因素下达营销费使用指标（营销费指标×当年销售任务额=当年营销费用）。2、项目销售部参照营销费指标核算当年营销费用，并按月分解营销费额度及支出计划后报备财务管理部。28营销成本管理现状回顾3、涉及各职能部门对于营销费用管理权责不明确，目前仍主要依靠财务管理部对月、季、年营销费使用的结