当房地产行业进入白银时代，很多房企在客户经营上有很多困惑，一方面，客户的肖像特征在加速变迁，找到他们、进行引导进而转化成交也越来越难；另一方面，传统的广告轰炸不再奏效，新老拓客渠道交织、并存，企业也在摸索建立自有渠道。然而，应对客户的变与渠道的变，企业如何变？这是房企当下寻求和创新营销模式过程中不得不直面的重大课题。一、客户之变——少了、变了、远了地产白银时代，客户特征发生了3个变化：少了、变了、远了。图1何谓“少了”？客户少了。从市场容量来看，供需关系发生了变化，据相关数据，中国千人建设套数在2011~2013年平均值达到26.1，远高于其他国家历史峰值，而与之形成强烈对比的是，中国消化住房供应所需资金远未达到，购买力比例在下降，2013年购买力比例为55%。库存高企，消费不力，卖方市场转变为买方市场，市场高位横盘，拓客更难。何谓“变了”？客群变了。例如当前重要的两类购房者，一类是中年富裕人群，他们对住房品质要求更高；另一类是80、90后刚需人群，他们是互联网深度影响下的一代，生活方式特征表现为“宅”、去琐碎、多样化、非主流和独一无二，他们关注各种小幸福，如微电影、各种“晒”，对住房具有强烈的自我主张。何谓“远了”？地域远了。随着城镇化进入中后期，资源不断被消耗，城市中心地段越来越少，以深圳为例，城市核心区已经没有土地，人群因为工作、消费在城市中心聚集，居所却越来越往城市外围拓展，意即客群与住宅项目的距离被拉远了。当客户“少了”、“变了”，对产品和服务的要求也要变；而当客户“远了”，以往在街口“守株待兔”的客户拓展方式也不再奏效，因为你不但要找到客户，还要将其引导到远离市中心的项目所在地。这对拓展渠道提出了更高的要求。二、营销手段之变：中介突围、电商崛起、自渠道横空出世当客户少了、变了、远了，找到客户、黏住客户的路径也发生了巨大变化。1.传统广告效果锐减，坐销等客模式崩塌传统的广告轰炸+案场的等客销售模式正在经受严峻挑战，除非是一线城市核心地段，否则投入巨大广告费用，案场依然门可罗雀。客户不仅变少了，而且客户获取楼盘信息的方式也发生了变化，移动互联网冲击下，传统纸媒、电视甚至门户网站的流量都在下降，如何找到客户需要新思路新方法。各大房企不约而同地启用了渠道拓客，不再依赖单一广告。2.渠道拓客八仙过海，各自混战第一类是传统媒介，包括中介、大企业、新媒体、泛经纪人等。比如在搜狐网上做广告，通过大企业如华为、富士康的团购和口碑宣传，利用中介和代理等的客户资源以及游艇会、高尔夫球会等会员资源。第二类是合作伙伴、老业主、房企员工。地产企业长期发展，积累了丰富的客群和合作伙伴（供应商、兄弟单位）资源，这批人会带来很大的潜在购买力，比如有些房企员工推荐购买率达到35%。第三类为新电商，其在2014年爆发出很大增长空间，利用专业手段以平台方式提供服务，即便客群离得再远，也能通过移动端持续接触和了解项目。3.房企试图打造自渠道第四类是地产企业自建渠道直连购房者（图2），并试图将前三类渠道整合进来。通过自媒体、自电商、自社群等方式，开发商形成了从展示到成交的完整闭环，带客量与成交量一一对应，开发商根据经纪人带客成交情况支付佣金。企业APP和微信公众号是目前企业自渠道的两种主流模式。图2以万科为例，整合了联合代理、电商和全民营销，既与房多多、搜房进行合作，同时建立了线上的信息分享和经纪人平台。在这个自建平台上可以用新电商拓客渠道，有手机售楼处，有全民营销工具，也可以用“老带新”所有的对接来提升交易额。以“老带新”为例，新入住业主的推荐购买率相对较高，尤其入住后的报修服务，手机照片上传，后台物业跟进，手机端可跟踪维修进度，体验很好，这会激发项目口碑的形成和传播。然而，对于绝大多数房企而言，自建平台也有诸多难点，例如技术平台缺乏，运营能力欠佳，难以吸引有效多的经纪人“捧场”等。三、市场在变，渠道在变，地产营销如何变？正所谓“变是永远的不变”，那么如何应市而变，灵活调整自己的策略、渠道，挖掘客户潜在价值，提高成交转化率，是新形势下的房企营销诉求。1.改变信息：广覆盖，更透明一是要求信息广覆盖。客户少了、变了、远了，拓客范围要尽可能广，各种渠道都要使用。比如过去传统媒介（中介、大企业、新媒体、泛经纪人等）的连接都是线下的，移动互联网模式可以将其转接到线上。又如核心地位的“北上广深”一线城市，拓客最有效的途径是“老带新”，通过口碑和品牌来形成病毒式传递；而相对较远的地段，一二级联动就成为必要手段。二是要求信息更透明。从而让客户更迅速、更容易了解产品功能。比如小米手机将零配件乃至金属用料的不锈钢板、边框的工艺系数都公诸于众，又比如特斯拉进中国公布其全部运输成本。对于房地产行业，未来可能的趋势是，有关房子的构成元素如社区配套、家具电器、装修装饰材料的品牌和系数等都会透明化。所以在广而告之时，产品功能、品质要非常清晰，且产品信息要让客户能够迅速查询、获悉。2.改变服务：内抓管理，外部合作一是从内部管理突围。在同一家企业，销售团队的成交转化率和产能会因为服务能力和管理机制的不同，而有高达10%~30%的差距。首先体现在渠道管理，可通过渠道“管家”来管理商机线索，且更了解客户；其次是案场精细化管理，包括一些激励机制，通过客户线索分配，让好的销售人员跟进，了解并精准识别客户需求，让客户体验更好，从而获得更多销售机会；再次是要针对客户痛点和需求来表述产品特征，让客户更好地了解产品、服务的性价比，从而促成转化。二是跨领域合作来加持。例如“互联网+地产+金融”的跨界，我们跟广州万科合作，在互联网模式下，将客户交的1万元定金直接变成一种基金，在手机端操作，从下定到最终购买这段间隔期间，这笔定金都在产生利息收益，最后可合并到购房金。虽说单笔定金的利息并不高，但客户感受会很好。这一环节重在锁定客户意向。又比如，当购房首付款不够，在互联网模式下，一些房地产电商、中介代理可以提供小额贷款，从而，开发商卖出了房，中介代理机构或电商多挣了代理费或服务费，老百姓也凑够首付买得起房。这些都是互联网信任背书下的新模式，与客户直连，通过信任背书使得资金运作更高效。3.改变商品：性价比更高，更匹配需求随着市场环境和意识形态发生变化，房地产营销越来越回归到产品本身。当房子这一概念的外延扩大，“功能+服务”带来的功能性、生活体验、差异化、性价比将成为客户关注的重点。这是对以往“一刀切”的住宅“生产”模式的挑战。首先，要满足客户的性价比诉求。在互联网时代，信息愈加透明，产品优势在于要么更优质要么更便宜，即要求品质更高、更匹配客户需要，或者价格更低。房屋购买决策的特点是低频高额，买得快不如买得好，比如社区配套、社群联系、生活体验等，无疑是促成购买的加分项；移动互联时代价格也将变得透明，而与竞品的差异化程度相对低的产品甚至要进行成本结构的比较，乃至每一部分的成本都将昭然于世。其次，更优体验的配套与氛围。比如小米雷军斥资1亿元入股的YOU+国际青年公寓，其商业模式是租房，租下整栋楼，重新改造之后向青年人出租，主要针对初上班的年轻人，卖点是良善的公共空间和紧密的社区氛围，让年轻人之间更好地交流。小结当客户少了、变了、远了，且推广渠道进入“战国时期”，房企应通过改变信息、改变服务乃至改变商品来达到直连客户、赢取客户的目的。