房地产标杆讲坛：龙湖地产项目计划运营体系管控要点解析1一、房地产市场预测1、房地产长期趋势看好；2、短期仍将会一定震荡；3、市场化程度提高，利润空间缩小2全国政策提出全面深化改革总目标、经济体制改革重点十八届三中全会公报概要全面深化改革总目标?全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。全面深化改革重点?经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。全面深化改革时间?到2020年，在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果，形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟更加定型。3全国政策十八届三中全会后长期房地产政策方向本届政府强调“市场化”，未来楼市政策将逐步摆脱过去全国一刀切的模式，根据城市特性产生分化，并加快探索房地产长效机制的建立。住宅市场的投资行为将会继续打压，而商业地产迎来机会。楼市调控逐步去行政市场化市场化城镇化推进城乡一体化城镇化推进城乡一体化政策动向本届政土地府建立城乡统一建设用地市场改革地财税政策取建立城乡统一一揽子财税改革工程向建设用地市场改革改革财税一揽子财税改革工程改革4龙湖发展阶段增长阶梯从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元，2009年全年销售超过183亿元；2010年至今每年近400亿。5从区域性公司向全国性公司的跨越1997年-1999年1999年-2001年2002年-20042005-2006年年1234第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段单业态单项目串联单业态多项目并联多业态多项目并联异地扩张积累期开发结糖葫芦型鱼骨型井田型构住宅、别墅、商做完一个项目一个主脉多个项跨区域、多项目特点业多种业态多个再做下一个目同时开展项目探究房地产住宅业态掌握日益成熟，并在单历练自己多种业态能力，战略意图全国规模化扩张开发与运作一业态快速推进与精耕细作并举尤为商业地产表现出色水晶郦城空降进京标志龙湖花园北城天街奇袭成都蓝湖群值得关注2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2007年4月,管理团队亮相事件2004年，“仕官生制度”“产品差异化战略”：“产品扩张战略”：“区域聚集战略”提供与众不同的中高档与高品质服务为在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层在同一区域运用系统的优势战略中心公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心提供多元化产品6龙湖发展阶段早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。7龙湖发展阶段2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。8通往项目的路，已有改变，还未明显入口，眼前一亮样板间，亲和温馨售楼处，趣意盎然9营造出超乎客户期望的生活环境！10有生命的园林，比建筑本身更能打动人！为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景11精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！滟澜山花盛香醍香醍漫步花盛香醍12全程不同节点关注客户感受入口外秩序化种植雪松辅以低矮的入口内部秩序化的银杏简洁大院墙外的植被景观渐趋自然花灌木突出礼仪性与归属感气限定出导向性强烈的空间缓和客户的心态入户的处理温馨、私密使客户宅间近人尺度的灌木花卉给水景的加入成为秩序与自然的最达限度放松自我客户心理上的减压过渡13通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户供来访客户小孩游戏儿童戏水场景分不清稻草人还是园丁14停车场标识的与园林浑然一体维护中的大树保洁对园林细节的维护露台的烧烤场景烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理15目录一、房地产项目运营体系→公司－项目团队运营管理体系→各个运营管理体系之间的逻辑关系二、各管理体系的管理要点→计划、成本、会议、指标→房地产公司运营会议管理16目标公司项目团队计划、成本、CRM、会议、指标管理体系17一、运营体系18传统组织资源导向型的成本模式　?赚钱了，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不到未来和希望。?完成了增长方式的转型升级，权利集中制，团队的成长跟不上组织的需要，理念无法落地。?团队不是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，做事没有标准，沟通不畅，决策高风险，效率低下。?组织进入管理黑洞，成本无谓增加。现代企业管理组织191.龙湖运营体系-公司组织架构集团CEO客户及风险管理及集团运营及商业地产部财务部人力资源部投资发展部公司品牌部内部审计中心PMO区域公司总经理投资研发部商业物业公共事务运营部工程部造价采购部营销部财务部人力资源发展部（景观//精装）公司公司行政项目项目项目项目项目项目项目商业物业总监发展经理研发经理工程经理成本经理营销经理财务经理项目项目项目项目项目项目项目商业物业总监发展经理研发经理工程经理成本经理营销经理财务经理项目项目项目项目项目项目项目商业物业总监发展经理研发经理工程经理成本经理营销经理财务经理?组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。20职能建设客户服务部营销部101投资发展部2运营部93研发部人力资源部8造价采购部54财务部75工程部6CEO/总经理行政部212.运营体系-运营决策机制集团CEO集团投资决策委员会集团各职能及中心总经理地区公司PMO运营副总/总监各职能负责人及专业负责人项目总监项目运营团队项目各职能经理项目各职能专业人员运营决策机制：事情处理A、B、C方案；先专业发表意见，看可行性；花的代价；评判风险；团体决策。223、房地产公司运营管理体系公司战略目标预算管理公司经营目标战略评价体系项目收益指标◆成本系统·合约项目收益指标1规划2345◆计划系统◆CRM系统◆会议管理◆指标管理·目标·项目·全盘·过程·模型成本项基本信息价格规划管理管理目·动态·进度运·客户·质量·数据营计划成本管理管理管理管·阶段·竣工理·客户成果成本管理·面积·合同管理管理23·付款管理二、各管理体系管理要点24各管理体系管理要点项目管理进度质量成本三个纬度123项45目阶段成果计划成本销售管理/指标运管理体系CRM会议管理体系管理营体系系统体系1、项目运营分期与CRM1、2、3、系统分期的匹配；4项2、价格规划与项目运营5项的关系；3、销售进度计划－－供销量对比公司管理办法及管理要点与项目管理体系搭接需注意的问题252.1计划管理体系262.1.2全景计划编制案例：项目简介：假设一住宅项目，用地9万方，总建面22万方，容积率2.0，商业10%，项目地段成熟，配套齐全，楼面地价4000元每平方，类似楼盘参考售价，洋房15000元每平方，高层8000元每平方，商业30000元每平方，车库15万每个。请企业代表分享：1、进度管理建议和困惑；2、成本管理建议和困惑；3、财务指标管理建议和困惑；27计划管理常见问题?缺乏计划意识?缺乏系统性?缺乏合理的分级计划层级?缺乏主线和驱动?缺乏持续性?眉毛胡子一把抓?深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下?体系内信息不对称。。。。。。。。。。282.1.1计划体系292.1.2计划编制流程302.1.2计划管理体系－全景计划编制要点1）报建验收计划编制;2）设计计划编制;3）合约规划、采购计划编制;312.1.2计划管理体系2.1.2项目基本信息公司流程管理责任人管理成果提交时间要点解读对负责人的文件相关要求·关于公司项目·启动会时间明确项目项目运营分期一旦确定，即确定了公司的《项目分期分组团运营分期的明确运营分期和当期工程分期内部管理口径，以后所有的目标本、模型及