2011年6月25-26日深圳内容大纲一．对房地产成本及其管理的基本认识二．房地产项目成本目标管理三．成本管理的责任分解与考核四．如何构建企业成本管理体系五．房地产开发全过程成本控制要点2第一章对房地产成本管理的基本认识1.房地产成本管理的行业特征2.成本管理的四个基本理念3.房地产成本管理的几个关系处理4.房地产成本管理的演变过程5.房地产成本构成及对比分析31.房地产成本管理的行业特征u产品特点u实现过程u成本特性u行业背景41.房地产成本管理的行业特征房地产成本管理的行业特征?共性：合理确定+有效控制特性：全方位的成本管理，渗透到全过程的业务环节，需要全员的参与；52.房地产成本管理的四个基本理念①经营理念62.房地产成本管理的四个基本理念②产品理念72.房地产成本管理的四个基本理念③市场理念82.房地产成本管理的四个基本理念④专业理念92.房地产成本管理的四个基本理念u成本管理理念的落实：无效成本管理§无效成本的定义§产生原因分类—成本影响因素分析§统计与分析方法§管理责任分解与落实§消除无效成本的措施103.房地产成本管理中的几个关系处理?成本与品质、速度的冲突?成本确定与变化的矛盾113.房地产成本管理中的几个关系处理?与各业务管理的关系?与造价管理的关系124.房地产成本管理的演变过程型强调企业/团队的共同目标产面向公司利益，讲求性价比品发掘价值，提升效益价值提升型定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确型强调不能突破目标值成本管理水平管理难度加大，统筹协调要求高135.房地产成本的组成结构土地费用前期费用主体建筑安装工程费用室外及环境工程费用公共配套工程费用开发间接费用营销费用财务费用管理费用14对比分析：项目开发建设投资序号项目1土地费用2前期工程费3基础设施建设费4建筑安装工程费5公共配套设施建设费6开发间接费7管理费用8财务费用9销售费用10开发期税费11其他费用12不可预见费合计1515对比分析：建筑安装工程费用项目组成序号项目1直接费直接工程费（实体）措施费（非实体）2间接费规费企业管理费（施工企业）3利润4税金合计1616对比分析：不同各企业的成本科目设置?科目设置不同?包含内容不同17对比分析：企业内部的成本科目统一与对接统一标准科目统一的分摊方式对接几个口径18第二章房地产项目成本目标管理1.成本目标及目标管理的意义2.成本目标的内涵与外延3.成本目标的制定4.成本目标的分解方式5.成本动态的跟踪与监控6.保障目标实现的手段与措施191.成本目标及目标管理的意义u实行目标管理的根本意义：?降低成本？u设定成本目标的作用–设置成本控制上限？202.成本目标的内涵与外延?成本目标的内涵：?成本目标的范围：213.成本目标的制定?目标制定的时间?目标制定的方法?目标制定的要求?成本目标的评审与确定?案例分享：成本目标全套表格22案例：某房地产开发项目的成本目标测算套表1.编制说明、填表说明2.项目概况－－规划指标3.建造标准4.各单体成本测算－－建安5.公摊费用测算－－前期，公建配套、室外及环境6.跨期分摊7.成本汇总表8.销售收入、回款9.税费－－财务费、所得税、增值税10.利润测算－－利润及收益率11.现金流量表23234.成本目标的五种分解方式及作用?按合约计划分解?按成本科目分解?按管理责任分解?按财务核算模型分解?按现金流出时间分解24方式之一：按合同计划分解；目的：分解依据：甲方的分判与采购计划（合约规划）分解内容：总目标分解为每个合同项的目标分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）25方式之二：按工程实体分解；目的：分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析26方式之三：按考核责任分解；目的：分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法分解内容：总目标分解为相关业务部门/岗位的成本指标,以及管理要求分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后确定27方式之四：按财务核算模型分解；目的：分解依据：根据有关法规与制度确定的财务确定的核算对象划分方式；分解内容：总目标分解为每种产品、每批不同的核算对象的成本分解时间：核算原则公司应有统一规定，对每个项目具体核算方式应在目标编制前确定。28方式之五：按现金流出时间分解；目的：分解依据：根据工程进度与支付方式；分解内容：项目总成本目标分解为每年、季度、月度的支付金额分解时间：项目开发过程中滚动编制从粗到细。295.成本动态的跟踪与监控动态成本的概念与构成动态成本概念动态成本=成本发生：30各项动态成本的反馈机制合同性成本费用：非合同性成本费用31案例：成本月报的编制内容与模板成本数据统计指标管理情况326.保障目标实现的手段与措施p执行产品标准，落实到设计、选型与合约中p技术经济相结合的手段开展各项业务，实现提升经济性p有关文件审批环节对比成本目标，保证目标实现p实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化p偏差调整与内部平衡，保证总目标p成本相关作业的过程与结果的全面考核落实33第三章成本管理的责任分解与考核1.成本责任产生的机理2.成本管理责任划分原则3.成本管理责任的具体体现4.成本管理责任考核的实施方法1.成本责任产生的机理–房地产业务操作过程的特性–房地产成本的形成过程–房地产成本管理效果依赖于？352.成本管理责任划分原则成本管理责任主体：是否专门成立的成本部？362.成本管理责任划分原则?各业务部门之间：即由对该成本水平具备能力的业务部门/人员负责，作为该项成本的责任主体。?集团与分公司之间：依据管控关系，集团对下属公司的成本管理负有责任。3.成本管理责任的具体体现?工作过程+业务成果+成本指标384.成本管理责任考核的实施?考核指标的设立?明确各项指标的计算公式或统计方法?设定评价标准?确定考核成绩4.成本管理责任考核的实施?动态反馈机制成本部定期向责任部门反馈（月或季）?考核的实施方式?阶段考核（季度）、年终考核；?纳入公司绩效考核或成本专项考核?考核结果的兑现评比、通报、奖惩，培训与晋级等4.成本管理责任考核的实施考核中常见问题n责任难以分清n指标无法量化n考核结果达不成共识第四章如何构建企业成本管理体系1.成本管理体系的目标2.成本管理体系的构成与建立3.不同集团管控模式下的成本管理4.成本管理部门定位与人才策略5.企业成本优势的确立与实践1.成本管理体系的建立目标实现全方位的成本管理具体体现在:1.全员成本管理责任2.全成本的管理目标3.全过程各开发业务环节的成本控制432.成本管理体系的构成与建立三个层面的管理体系:①成本管理基础体系②核心管理方法体系③项目成本控制体系44成本管理体系构成图组织管理系统业务管理系统基础体系方法体系控制体系45逐步深入的体系建立过程第一阶段，业务与管理关系的清晰化，即明确企业管控模式；第二阶段，操作流程的规范化；第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标；463.集团管控的一般模式?三种形式?运营管控?战略管控?财务管控?如何确立―形成过程―授权程度―取决因素47集团对分公司成本相关业务授权–成本类事项:1.目标管理2.造价管理3.变更及签证管理4.结算及支付管理–合约类事项:1.采购方式与计划管理2.供方资格管理3.招标定标管理484.合约的签订及变更结合公司特征与发展阶段建立成本管控模式?公司性质?项目—公司—区域—集团?管理定位?业务管理、综合管理、投资管理?公司规模?从小到大，机构从简单到复杂?发展阶段?初始—扩张—稳定—提升494.成本管理的部门定位与人才策略容易交叉与混淆的部门关系?成本、预算、合约、财务、工程—分立与合并的利与弊？50成本管理部门职责成本管理职责合约管理职责1.成本目标管理:成本的前期测算1.供方管理：考察、评估、、目标制定、成本动态监控、建库并选用项目所需的合成本分析与后评估；作单位及材料设备；2.工程预结算管理：自行编制、2.采购及招标管理：工程、审核工程量积造价文件，对咨材料设备、设计、营销方询公司服务进行跟踪管理；面的招标组织，定标的、定单位、定价格；3.现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工3.合同管理：合同的签订、程或材料采购的委托和签证；变更及追加、付款及结算手续办理；51成本管理部门的定位?的倡导者?的建立及维护的组织者?的技术支持与服务人员52房地产公司成本管理人员的要求?核心职责?工作重点?专业能力?综合能力53成本管理人才的培养途径?打好专业经验基础?综合管理能力培养545.企业成本优势的确立与实践成本优势的构成–规模经济:–专业能力:策划/设计/工程/采购/成本–管理机制:规范/高效–资源拥有:土地/资金/人才/供方/社会资源/–……55典型企业案例分析–案例1:1.规模经济优势2.创新技术优势3.成本系统性管理优势56典型企业案例分析–案例2:1.供应链优势2.工程与技术管理优势3.人才优势57典型企业案例分析–案例31，产业链整合2，战略明确且执行到位3，产品定位清晰4，规模优势明显58典型企业案例分析–案例41.高效整合的运营管理2.优质的物业及客户服务3.出色的设计和品质4.美轮美奂的环境和展示效果59第五章房地产开发全过程成本控制要点1.成本控制重点概述2.立项阶段成本管理3.策划阶段的成本管理4.设计阶段的成本管理5.发包阶段的成本管理6.施工阶段的成本管理7.销售阶段的成本管理8.竣