内容摘要：a二八定律:指由最优秀的20%的营销员促成80%的生意。而且他们比其它80%和普通业务员平均多销售16倍的成绩 b决胜边缘的观念:说顶尖的销售员与一般销售员并非相差的太多,他们差别的地方却是决胜的关键——即所谓的销售技能、收入可观的顶尖销售人员在专业销售技能上比一般销售员好上只不过3%至4%而已。

内容摘要：本手册用以说明安徽中天投资集团有限公司(以下简称集团)的各部门组织架构、部门职能描述、岗位设置,是集团组织管理的基本文件;手册共包括三部分内容: 1、 组织设计的基本思路:本部分阐明了集团现阶段组织设计的基本思想,包括运作模式、组织结构选择的思路,部门和岗位设置的原则等。2、 组织架构概述:本部分是集团组织结构图各部门和相关委员会职能的概述,通过组织结构图阐述了部门之间关系。3、 集团各部门职能:本部分分别阐述了集团各部门的使命、岗位设置,以及主要的职能。注:1) 集团各岗位(职位)的工作内容、上下级关系、主要的职权、内外沟通渠道、基础能力素质要求等,在集团《岗位说明书》中明确。2) 对集团本部与项目公司关键权责的分配,在集团《授权手册》和各业务流程描述中还将进一步明确。

内容摘要：客户行为数据化 业务人员根据每位客户到访次数、主动来电次数、看现楼次数等数据指标和客户行为来判定诚意度,分为: A,B,C,D类 (具体指标见附件《客户诚意度判断》)百分位客户优先制 保证最有诚意的客户买到意向单位;第一意向优先制 保证购房客户的第一意向,避免选房当天犹豫;变更数据及时性 算价期间,每天预销控,及时引导重叠房号,保证高选房率;销售流程化 专人专职周到贴心服务,为项目价值加分,同时增强客户置业 信心;大目标指导下的团队协作 执行力是关键

内容摘要：房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段,各阶段的成本管理成果标准,设计过程中成本优化的主要手段和方法。

内容摘要：二、集团总部项目设计管理思路1.制度建设2.内容节点管理:关键流程优化 1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案日常支持:过程沟通设计管理后评估

内容摘要：业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而中远房地产的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求

内容摘要：计划管理体系的意义:确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系;确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用;确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化;解决了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称,意愿丌统一的矛盾;使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一

内容摘要：安全保障是物业管理服务的关键要素之一,保安部的工作就是采取有效的方法和手段为物业内的住户创造一个良好的居住、生活和工作环境。同时,保安部的工作也是直接代表我们物业管理公司对外形象的一个重要窗口。因此,保安队伍的每一位成员都必须具备过硬的思想作风和全面的业务素质,树立良好的服务意识和服从意识,贯彻“管理于物,服务于人,预防为主,安全第一”的十六字方针。做物业管理公司和业主/住户的忠实卫士。

内容摘要：何谓核心流程?近几年来,核心竞争力、核心业务、核心技术等等,许多被冠以“核心”的名词屡见于媒体,相对而言,核心流程的概念提出较晚,但由于和组织再造等联系在一起,其意义不容忽视。尽管没有太多的人给出明确的定义,但在认识上仍然比较一致,即核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程

内容摘要：项目经理是建筑企业的中坚力量,项目经理的能力是影响到工程项目各项指标优劣的关键因素之一。同时,项目经理也是建筑企业高层管理人员的后备队。但是,由于项目经理数量的相对匮乏,大批项目经理处于新任职状态,尚不能迅速进入项目经理的角色。且由于项目时间紧迫,项目经理入职前的培训也形同虚设。

内容摘要：新华信新疆国际置地关键管理与业务流程汇总

内容摘要：主要业务:立足工程建设行业,为行业价值增值提供精细化管理和精益建造培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。

内容摘要：一种意见认为,集团应采取关键节点的审批管理。以设计管理为例,集团不负责或少负责操作,只对方案、扩初、施工图设计的关键节点进行审批。另一种意见,集团进行深度管控。以设计管理为例,从方案到扩初设计阶段由集团负责;施工图设计阶段,由地产公司负责,但施工图设计需报集团审批。第三种意见,集团全程管控,地产公司定位为大项目部。业务管理职能划分理解有差异:

内容摘要：在I B M商业价值研究院的帮助下,I B M全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。

内容摘要：流程管理也是一种过程管理,通过计划\组织\控制对业务实践的关键结点进行有效管理和控制的一种管理方法. 它包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。业务流程管理是为客户需求而设计的,因而这种流程会随着内外环境的变化而逐渐优化。

内容摘要：以国际置地的战略目标为依据,考虑置地对物业公司的战略要求,初步确定物业公司的战略经营目标;

内容摘要：公司自成立至今已初步完成了公司向市场化经营的转型、业务的整合、战略的规划及治理结构的完善,未来的几年将是中化国际进一步发展的关键时期。

内容摘要：项目一般工程变更确定流程;项目重大工程变更决策流程;项目施工阶段,监理、施工单位招标管理流程;图纸会审工作流程;项目计划编制流程;施工阶段,项目一般进度控制流程;施工现场进度管理流程;施工阶段,项目总体质量控制流程;项目分部、分项工程验收流程;单项工程验收流程;项目建设阶段,合同管理流程;项目竣工验收流程;

内容摘要：战略的合理性:战略要制定合理,各项发展指标的设立都是有依据的,也是立足于公司的实际情况的;

内容摘要：制定公司各级单位运作计划,优化公司各级单位的关键业务活动,制定出公司各级单位的绩效指标。

内容摘要：前 言 8第一章 金税工程(三期)实施总体规划概述 91.1 金税工程(三期)的建设目标和关键性需求 91.1.1 建设目标和收益 91.1.2 关键需求 101.2 金税工程(三期)实施应处理好的八个关系 121.2.1 现有系统和新建系统的关系(新老关系) 131.2.2 统一规划与分级实施关系(统分关系) 131.2.3 软硬件统筹配套关系(软硬关系) 131.2.4 税务系统内外的关系(内外关系) 141.2.5 国税和地税信息化建设的关系(国地税关系) 141.2.6 业务需求和技术支持的关系(业务与技术关系) 141.2.7 总局内部各个部门之间的关系(部门关系) 141.2.8 长期和近期建设目标的关系(远近关系) 141.3 金税工程(三期)的实施内容 141.3.1 金税工程(三期)的整体架构 141.3.2 应用系统建设 151.3.3 基础设施和技术体系建设 191.3.4 安全体系建设 251.3.5 灾备体系建设 251.3.6 运行维护体系建设 261.4 金税工程(三期)的实施规划 271.4.1 工程实施策略和步骤 271.4.2 风险和关键成功因素 28第二章 基础技术体系及设施建设规划 302.1标准体系建设 302.1.1建设目标 302.1.2建设内容 302.1.3建设策略 312.1.4可继承内容 312.1.5新建内容 322.1.6项目和时间表 32