内容摘要：

内容摘要：为地产人士高谈阔论的“热词”。可就在这个“多项目并进、跨区域经营”的扩张进程中,地产商忽然发现,以前规范有序的“大本营”管理方法与模式,在面临新的异地区域项目时,显得有些力不从心。因此,伴随企业管理半径、管理幅度的迅速扩大,如何实现集团对区域公司和项目的高效管控?如何在收权和放权之间寻找到最佳平衡点?如何实现集团、公司、项目权责分明却又高效协同?如何实现各级高效成本管控?就成为摆在当前地产商面前的首要难题。为此,笔者立足全国4000多家客户各种管控理念和经验,提炼归纳出

内容摘要：房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素,即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素。目前,一直困扰业界的是,如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合,又相互约束、权力制衡,以确保管控目标的实现。

内容摘要：追求规模化和看好地产趋势的理念下,国内地产商纷纷走出大本营、打响了全国市场“南攻、北伐”的扩张战役,一时间,抢占中原、进军长三角、布局珠三角成为地产人士高谈阔论的“热词”。可就在这个“多项目并

内容摘要：房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素,即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素。目前,一直困扰业界的是,如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合,又相互约

内容摘要：成本管控下的三种合约规划管理模式的主要内容

内容摘要：成本管控下的三种合约规划管理模式的主要内容

内容摘要：随着房地产行业的竞争日趋激烈,企业要保持正常的项目开发盈利水平,越来越重视项目成本控制。在项目开发价值链前端,项目策划定位与规划设计阶段的预算目标设定是实现项目既定收益目标的关键,但在整个项目开发过程中如何进行有效控制,

内容摘要：房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素,即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素。目前,一直困扰业界的是,如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合,又相互约束、权力制衡,以确保管控目标的实现。

内容摘要：合约管理部是江苏省公司成本管理、合约管理的归口部门。部门工作以全过程成本控制为主线。

内容摘要：钻探布点的密度:塔楼下间距10米,非塔楼部位20M,根据需要局部适当加密;设计部对勘察结果进行把关;钻探合约内应明确:根据钻探报告,钻探公司应提供多种基础选择建议,并对不同基础形式进行阐述说明;避免仅推荐一种基础类型。

内容摘要：三级管控,集团管“一头一尾”,区域管“一头一尾+中间” 两级管控,强调“主动控制、过程控制”,在总部成立全过程成本管理小组。

内容摘要：为加强工程实施阶段的成本监控,通过合约及动态成本管理,监控工程合约执行情况及成本变动情况,对可能超过目标成本的情况及时预警。

内容摘要：在进行成本合约规划、成本回顾时应根据量价分离原则进行计算,并注明量、价计算思路。

内容摘要：本表由项目成本经理负责组织编制,项目团队成员及相关人员向项目成本经理提交各自负责合约执行情况。

内容摘要：设计管理部:主要负责规划设计管理工作•合约管理部:主要负责招投标及物资采购整个公司成本管控的核心。•发展管理部:主要负责施工管理•营销策划部:主要负责市场定位、策划、销售工作。•其它部门。

内容摘要：1. 体制上:采用决策、管理、操作三个环节相对独立;2. 程序上:通过文件、规程等形式事先对某一项工作程序有一个明确的、定性的、定量的标准和尺度)例如:后面讲到的定标原则;3. 合约上:采用公认的FIDIC条款,并明确规定投诉机制;4. 工程管理过程中:规范每一个环节,保持公平、公正、透明的原则。

内容摘要：1. 目 的:2. 范 围:3. 参考资料:4. 定 义:5. 合约管理:5.1.招标工作程序5.2.分包商管理5.3.工程成本控制

内容摘要：1. 目 的:2. 范 围:3. 参考资料:4. 定 义:5. 合约管理:5.1.招标工作程序5.2.分包商管理5.3.工程成本控制

内容摘要：1、本表用于在《项目竣工成本》确认。2、本表由项目成本经理负责组织编制,项目团队成员及相关人员向项目成本经理提交各自负责合约执行情况。3、各费项下的合约体系及规划,集团提供的是指导模板,在实际项目中可增减有关合约条目。但尽量不改变上级费项的定义范围。

内容摘要：核算业务模型 ............................................................................................................................................... 31.1 成本系统主业务流程 ............................................................................................................................... 31.2 成本控制模型 ........................................................................................................................................... 51.2.1 目标成本分解为合约规划 ............................................................................................................ 51.2.2 合约规划的执行 ............................................................................................................................ 61.2.3 设置预警指标实时监控动态成本 ................................................................................................. 61.3 动态成本核心算法 ................................................................................................................................... 71.4 特殊业务的处理 ......

内容摘要：在总部成立全过程成本管理小组,负责统领中海宏洋各项目的成本管理工作。财务资金部是全过程成本管理小组的日常办事机构。总部发展管理部负责建安成本(含保障房)、土地合同中未含的大配套成本、勘探测绘费、环境评估费、报建费用、工程管理费以及经济技术指标的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。地区公司财务资金部负责牵头本公司的成本管理工作。

内容摘要：设计管理部:主要负责规划设计管理工作•合约管理部:主要负责招投标及物资采购整个公司成本管控的核心。•发展管理部:主要负责施工管理•营销策划部:主要负责市场定位、策划、销售工作。•其它部门。

内容摘要：审批通过的可研测算、目标成本由区域合约管理中心根据审批结果在明源软件成本管理系统中执行目标成本的审核锁定。

内容摘要：设计管理部:主要负责规划设计管理工作•合约管理部:主要负责招投标及物资采购整个公司成本管控的核心。•发展管理部:主要负责施工管理•营销策划部:主要负责市场定位、策划、销售工作。•其它部门。

内容摘要：通和地产集团成本合约部年度目标管理指标体系

内容摘要：汇集各专业成本数据,对项目结算工程造价按专业等进行详细分析,并将成本指标与目标成本指标进行对比,分析差异,并修订成本指标数据库,将前期、财务、营销等成本也要进行对比分析,并根据不同的地区及项目将各项成本指标形成明析的台帐

内容摘要：由项目公司合约审算部牵头和汇总,研发设计部、营销策划部、投资发展部、财务部及其他相关部门参与编制,根据可行性研究报告,以及相关部门互动讨论确定的项目定位,经下属项目公司总经理审核,总部成本管理部组织相关公司、部门评审通过后,报公司总经理批准后,最终形成项目启动版成本测算,并自动成为项目策划阶段成本预控目标。